8 кроків до системного бізнесу
8 кроків до системного бізнесу
11.07.2019

По перше.


Складіть список всіх ваших підлеглих, хто в вашому прямому підпорядкуванні. Складіть для себе список функцій, які (на вашу думку), вони повинні виконувати. І напишіть - який результат вони мають отримувати на своєму робочому місці, за який ви їм платите зарплату - щодня, щотижня, щомісяця.
Потім зберіть цих співробітників разом і проведіть невеликі збори з ними. Попросіть їх взяти папір і виписати всі функції, які вони, як вони думають, повинні виконувати і виконують. І який результат очікується від їх дій щодня, щотижня, щомісяця.
Потім порівняйте разом з ними те, що ви і вони самі написали. Зазвичай те, що напишете ви і те, що напишуть вони - відрізняється. Витратьте трохи часу на те, щоб узгодити з ними їх функціонал і результати.
Результати мають бути записані і пізніше занесені в інструкції до відповідних посад.

По-друге.

Складіть схему підпорядкованості у вашій компанії. На самому верху - ви, потім - перша лінія ваших підлеглих, хто в прямому підпорядкуванні вам. Потім - друга лінія підлеглих, і так далі. 

Потім порахуйте - скільки у кожного керівника підлеглих. Якщо їх більше ніж шість, то кому-то з них він приділяє менше часу і там менше результат. Подивіться, як можна розділити великий підрозділ на менші, призначити там старших (звичайно, з мінімальним збільшенням зарплат). Ефективність невеликих груп завжди вище, ніж громіздких великих з'єднань.
Отриману схему узгодьте з вашими керівниками, потім зробіть в красивому презентабельному вигляді і повісьте на видне місце, щоб ви, ваші керівники і ваші співробітники бачили - хто з них в якому підрозділі знаходиться.

По-третє.

Подивіться, у кого зі співробітників немає начальників. Якщо у робочого немає прямого начальника, то він буде автоматично вважати начальником - вас. І чекайте його до вас в кабінет з усіма його питаннями, проблемами. Немає нічого поганого час від часу розмовляти з робітниками, але не обов'язково власнику ними управляти, якщо на те є нижчестоящі керівники.
Та й крім того, коли у співробітника немає прямого начальника, він незрозуміло, чим займається і за що отримує зарплатню. Коли керівник є, то співробітникові важче нічим не займатися, і його потенціал йде на благо компанії, а не витрачається на соціальні мережі, каву і сигарети.

По-четверте.

Попросіть ваших співробітників, починаючи з головних керівників, потім нижче і нижче, написати інструкції для своїх постів. Такі інструкції, щоб навіть малознайомій з їх роботою людині було зрозуміло - що робити, щоб результат отримати.
Знаєте - як самовчитель по роботі на комп'ютері для чайників. Чим докладніше, тим краще. З картинками, можна з відео і аудіо. Це треба для того, щоб якщо раптом співробітник завтра захворіє або піде у відпустку або декрет, ваша компанія не провалилася в прірву, а могла стабільно працювати далі. Та й співробітникові у відпустці буде легше, телефон не буде розриватися кожні п'ять хвилин.

У п'ятих.

Кожен раз, коли до вас входить співробітник з питанням, проблемою, побажанням, пропозицією, скаргою і так далі, прохайте їого - щоб він описував її письмово. На папері. Без заперечень, типу «я тільки на хвилинку», «мені просто запитати», «навіщо ця бюрократія» і так далі.
Тому що в дев'яти випадках з десяти те, що співробітник просить вас вирішити - повинен вирішувати він, просто він не хоче відповідальності, боїться, звик скидати все на начальника.
І якщо ви спробуєте хоча б один день не розмовляти з співробітниками, а читати те, що вони хотіли вам сказати на словах, то ви здивуєтеся - як мало там буде по-справжньому цінною для вас інформації. Дев'ять з десяти проблем, які до вас принесе підлеглий - це просто його робота, і він її повинен робити САМ. Не його керівник, не ви, а він сам. І відповідати за результати теж повинен САМ. А не ви, тому що «я ж вам казав», «ви ж самі так сказали зробити», «я вас попереджав, пам'ятайте» - що там ще кажуть такі співробітники.
Коли ви виявите, скільки зайвих дій виконують ваші співробітники і ви самі, помножте це на два - саме на стільки ж важче вашим ключовим керівникам, тому що їх завалюють в два рази більше. Адже ви, як власник - хоч трохи, але захищені своїм статусом, а вони ні.


По-шосте.

Кожен раз, коли у вашій компанії виникає «пожежа» або «завал», який ви або ваші керівники героїчно «загасили» або «розібрали», напишіть правило або інструкцію для відповідних співробітників. Напишіть, як в майбутньому треба поступати, щоб цієї «пожежі» не виникло більше ніколи, або що робити їм - якщо вже вона виникла.
Це дозволить вашій компанії не наступати на одні й ті ж граблі, коли зміниться персонал, і прийдуть нові співробітники, у яких ще немає такого сумного досвіду.

По-сьоме


Призначте відповідального, який буде щотижня перевіряти у начальників підрозділів щотижневий план, який включає в себе:

1. Запланований результат в цифрах, яких має досягти підрозділ (кількість або сума);

2. Дії, які будуть зроблені підрозділом для того, щоб цей результат був досягнутий.

По-восьме.

Призначте відповідального, який буде щотижня перевіряти наявність у керівника кожного підрозділу загальних результатів по підрозділу у вигляді графіка, де по вертикалі йдуть цифри (суми або кількість), а по горизонталі йдуть тижні. І нехай ці графіки вивішуються на загальну дошку прогресу в місці, куди є доступ співробітникам, але немає доступу вашим клієнтам.


Ось і всі дії
Те, що ви прочитали зараз, є результатом п'ятнадцяти років практики, і працює не тільки в моїй компанії, але і в десятках компаніях наших клієнтів, що дозволяє цим компаніям зростати, а власникам мати більше вільного часу і грошей.


Якщо ви упровадите описані вище вісім кроків, то ваш бізнес буде набагато системніше, зрозуміліше і легше в управлінні, ніж він був раніше. Ви зможете вийти з операційки, збільшити прибуткі своєї компанії.


Я буду радий, якщо ви розповісте про свої результати в нашій групі в Facebook або напишете мені.

Ну а якщо вирішите, що Вам потрібні результати швидше і без зайвих втрат часу і грошей, тоді запрошую Вас на наш проект

Недавно добавленные

21.09.2020
На що керівники бояться дивитися? Одна з таких областей, на які ми боїмося дивитися - це гроші. Один з перших питань, яке я задаю керівникові: - Як йдуть справи останній рік? Вгору, вниз, або на одному рівні?
15.09.2020
У багатьох зростаючих компаніях є проблема з керівниками. Не в сенсі того, що керівники погані, а в тому сенсі, що керівників не вистачає. Адже робота керівника потребує певні знання і вміння в різних сферах: • Треба вміти організовувати групи з окремих співробітників; • Ставити їм завдання, контролювати виконання; • Професійно розбиратися в тій області, в якій працює компанія. Одного разу я був свідком того, як в Київстар підходили до питання підготовки керівників. Вона проходила в три етапи:
10.09.2020
Є такий закон життя - «Те, на що звертаєш увагу - збільшується в розмірах». Для того, щоб використовувати цей закон для розвитку нашої компанії, ми будемо регулярно звертати увагу на наш прибуток. Одне з дій, яке ми будемо робити для цього - проведення нарад для відділу продажів. Часто наради проходять нудно і марно гають час. Ми розглянемо алгоритм з десяти кроків, завдяки яким ваші наради будуть корисними, налаштовує на результат і допоможуть збільшити виконання планів і збільшити дохід компанії. Припускаємо, що у нас є стандартний відділ продажів, в якому співробітники, щоб зробити продажу роблять наступне: - роблять дзвінки і зустрічі; - за результатами зустрічей роблять пропозиції; - після цього домагаються укладання угоди і отримання грошей. На нараді будемо обговорювати дві частини по три теми в кожній:
16.07.2020
Кожен з нас у житті зіштовхувався з різними керівниками. Якісь їхні чудові риси ми намагаємося скопіювати, але якісь слабкості і невірні дії потрапляють до нас без нашої на те бажання. Я багато бачив різних керівників на своїх проектах і у цій статті намагався об'єднати їх слабкі риси в список. І ось що вийшло.
09.07.2020
Пам'ятайте, як кажуть - ось легені здорової людини, а ось легені курця. Деякий час назад я почав помічати, що те саме відбувається з клієнтами. Є здорові клієнти - вони купують багато, платять відразу, не торгуються. А якщо і торгуються, і платять з відстрочкою, то все одно нам досить для того, щоб в компанії водилися і обороти, і прибуток. Тому що без прибутку наші компанії не можуть розвиватися. Без прибутку у нас не буде здібних працівників. Без прибутку ми збанкрутуємо.