Инструменты руководителя для усиления своей команды
Инструменты руководителя для усиления своей команды
31.07.2017

 


Все управление в конечном счете 
сводится к стимулированию 
активности других людей. 
Ли Якокка

 

У руководителя есть подчиненные, однако с их появлением не всегда жизнь руководителя меняется в лучшую сторону. И каждый объясняет это по-разному. Некоторые жалуются на недостаток образования, ведь не все умеют нанимать, обучать и развивать персонал, выстраивая отношения с ним таким образом, что достижение целей компании становится простым делом.

Другие указывают на недостатки характера. Третьи утверждают, что хороших сотрудников сейчас нет, а значит, ничего с этим не поделать. Конечно же, каждому руководителю важно правильно использовать инструменты воздействия на персонал с целью усиления эффективности их действий. Попытаемся разобраться, как это достигается на практике.

Искусство руководить подчиненными требует определенных знаний и навыков, и, к сожалению, не приходит само собой. С переводом сотрудника на руководящую должность мы не получаем автоматически хорошего руководителя и результативный коллектив. В связи с этим, в некоторых компаниях существует правило о том, что учить быть руководителем нужно потенциального сотрудника, а не уже назначенного руководителя. Юлия Герзанич, руководитель Управления персонала Управляющей компании ГК «ФОКСТРОТ» делится подходом к этому вопросу в их компании:

«Существует набор навыков, который мы считаем базовым уровнем, без которого невозможно привести подразделение к заданному результату и сохранить командный дух и высокую лояльность персонала компании. На наш взгляд, искусство руководства – это не талант, а развиваемый навык, причем, формируется он по принципу «снежного кома», от базового уровня к высотам вдохновляющего лидерства.

Достаточно распределить все компетенции руководителя по степени важности для данного бизнеса, и вот уже есть материал для составления программы развития или индивидуального плана обучения. Хотим мы того, или не хотим, уровень развития навыков руководства, существующий у линейного и высшего менеджмента компании – это и ресурс, и ограничение компании.

Если он есть – можно говорить о целенаправленных действиях всего персонала компании, если его нет, то это первая причина того, что задуманные цели все еще остаются целями компании».

Итак, рассматриваем следующие инструменты руководителя, помогающие ему эффективно усиливать команду. 

1) Внутренняя мотивация сотрудников: «Несомненно, чтобы внутренняя мотивация персонала компании была правильной, в первую очередь она должна быть у ТОП менеджмента и у владельца» – считает генеральный директор ООО «Битлайн» (Чернигов) Александр Борис. – Должны быть цели и методы их достижения, которые персонал разделяет и за которыми идет (ради покупки директору новой машины сотрудники не будут задерживаться на работе или делать сверхусилия). Как правило, сотрудники, обладающие здравомыслием, хотят нести пользу обществу, и хорошие цели их мотивируют». Эксперт считает, что руководитель, в свою очередь, должен:

  • видеть идеальную картину;
  • помогать своей группе достигать те великие цели, которые вдохновляют людей;
  • уметь общаться с людьми и понимать их;
  • давать подтверждение хорошим делам и решениям;
  • уметь поддержать боевой дух;
  • настойчиво добиваться выполнения заданий.

Лишь при наличии этих главных факторов можно говорить о правильной мотивации. Но это все будет неэффективно в том случае, если сотрудник не имеет желание получить результат, который от него ожидает руководитель.

Конечно же, нам для работы не нужны люди равнодушные к тому, чем они занимаются. А, следовательно, нужен персонал, которому близки цели нашей компании и нравится работать на нашем предприятии, ведь у таких людей выше боевой дух, с ними легче идти к большим победам, поэтому принимаем на работу только сотрудников, для которых важен дух компании, остальных можно смело отдать конкурентам.

К сожалению, этот инструмент не очевиден для руководителя, так как вокруг нас все ориентировано на деньги и потребление, и работать за идею «не модно». Поэтому зачастую некоторые руководители, устанавливая сотрудникам самую высокую на рынке труда зарплату, считают, что подобная материальная стимуляция послужит поводом для идеальной работы сотрудников или, по крайней мере, лучше, чем в других компаниях..

Однако знак равенства между высокой зарплатой и высокими результатами не стоит ставить, ведь те сотрудники, которые выдвигают на первый план деньги, меньше времени тратят на свою работу, а больше – на диагностику зарплат на рынке труда в интернете, обсуждая доходы владельца и несправедливую систему начисления заработной платы себе.

Узнать о внутренней мотивации сотрудника достаточно просто — достаточно спросить при собеседовании, почему кандидат хочет у вас работать или чем он хочет заниматься. В ответ можно услышать от «да все равно, чем заниматься, пока деньги платят», до «мне нравятся белочки, поэтому я хочу устроиться егерем в заповедник, охранять их от браконьеров».

Александр Бондарь, генеральный директор ЧАО «СК «Мега-Полис» (Киев) также считает, что уже при подборе персонала можно увидеть причину, почему человек хочет работать на предлагаемой должности. Эксперт советует на первом собеседовании исследовать идеи кандидата в отношении работы – то, как он понимает суть работы, которую необходимо выполнять, и почему ему хочется заниматься этим.

Александр Бондарь приводит пример о такой рабочей ситуации, с которой ему пришлось столкнуться: «Предполагаемый кандидат на должность руководителя отдела продаж на собеседовании долго рассказывал о том, что он является профессионалом, знает все о страховании, работал на аналогичной должности, однако когда речь зашла о том, зачем ему нужна должность в компании, он ответил, что ему необходим хороший заработок по причине наличия у него банковского кредита.

Второй кандидат на должность ответил, что ему нравится страхование, потому что оно помогает людям в разных ситуациях и у нашей компании хорошие страховые продукты, он их успел рассмотреть и будет с большим удовольствием их продавать. И хотя он не работал руководителем отдела продаж, но приложит все усилия, чтобы справиться. Мой выбор остановился на втором кандидате».

Несомненно, когда вокруг вас люди, жаждущие работать, то им намного легче ставить цели и наблюдать за их достижением. 

2) Финансовая мотивация может производиться разными методами в зависимости от желаний руководства. Заведомо неправильным будет договариваться с каждым нанимаемым сотрудником индивидуально и платить одному в два раза больше, чем другому только за счет того, что он себя «дороже продал» на собеседовании. Подобная ситуация вызовет ожидаемые последствия в будущем: тайная информация станет явной, и несправедливый способ начисления зарплаты вызовет разделение в коллективе и недовольные настроения в адрес руководства. 

Например, в одной крупной украинской компании (безусловном лидере на своем рынке) принято, нанимая сотрудников на работу, договариваться об оплате труда индивидуально. Соответственно, в каждом подразделении есть разбег в зарплате людей, которые выполняют одинаковую работу. Иногда цифры могут отличаться в два-три раза.

В связи с этим подразделения компании часто «лихорадит»: так, из двадцати человек в отделе зачастую остается два-три, и отделу персонала периодически приходится оперативно искать новых сотрудников. Кадровики с гордостью заявляют, что они являются «кузницей кадров» для своих конкурентов, однако в действительности здесь нечем гордиться.

И вот почему. Рассмотрим примерный перечень затраченных ресурсов: найм персонала; обучение; расходы на заработную плату, а значит, и налоги; также существуют дополнительные издержки на обустройство рабочего места, транспортные расходы, мобильную связь, ценное время руководителя.

Как правило, в итоге набегает внушительная сумма – от десяти до тридцати тысяч долларов за те полгода, когда сотрудник работает. Далее следует неприятный результат потери сотрудника потому что изначально в компании заложена «мина замедленного действия». И весь цикл начинается заново – найм, обучение, увольнение.

Гораздо правильнее разработать систему оплаты труда, при которой будет возможность начислять зарплаты в соответствии с индивидуальным результатом. И хотя предложение от работодателя трудиться только на проценты (без фиксированной ставки), казалось бы, должно мотивировать сотрудника на высокие результаты, конечно, если у него нет богатого дедушки, помогающего ему финансово, но создается двоякая ситуация.

С одной стороны, такой способ начисления зарплаты не очень популярен среди соискателей, поскольку не каждый из них готов идти на жесткие условия работы. С другой стороны, как показывает опыт, пользы от желающих стабильности сотрудников мало. Поэтому все же занимаемся поисками кандидатов, желающих работать исключительно за проценты, ведь они действительно быстро дают результат или уходят, не занимая попусту место и не тратя время руководителя и ресурсы компании.

Действительно, подобная система оплаты труда в Украине становится все более популярна. Так, среди ее приверженцев следующие предприятия: международная компания H-ART, завод пищевой продукции «Луцк Фуд» (все подразделения), сеть гипермаркетов «Фоззи» (часть подразделений).Однако в данном методе важно не сделать такую ошибку: тем сотрудникам, которые показали очень высокие результаты, руководитель урезает проценты, говоря при этом: «И так у вас очень высокая зарплата». Эта «экономный» путь в действительности приводит к демотивации персонала, так как он скорее похож на наказание за хорошую работу.

Несмотря на то, что это кажется прописной истиной, тем не менее, есть компании в Украине, которые применяют урезание зарплат при высоких показателях. Например, одна из крупнейших международных компаний по продаже компьютеров и комплектующих снижает проценты своим продавцам при высоких продажах. И это действует настолько демотивирующе, что продавцы искусственно занижают продажи, перенося их на следующие месяцы.

Из-за внутренних конфликтов сотрудники могут бойкотировать распоряжения руководителя, не «получая» писем или «забывая» выполнить указание. И, естественно, в компании большая текучка среди продавцов: проработавший два года считается «долгожителем». И работают эти «долгожители» только по привычке, понимая, что во всех компаниях, как правило, есть проблемы, и вряд ли удастся найти лучшее предприятие». 

Идеально использовать комплексный подход при мотивации персонала. Так, Антон Тихомиров, генеральный директор Холдинг-групп «Тихомиров», рассказывает о построении финансовой мотивации в его компании: «Менеджеры получают минимальный оклад, а основной их заработок составляют бонусы (проценты) от прибыли проведенной сделки. Такая система мотивации позволяет за короткое время отсеять тех кандидатов, которые не готовы к активной работе и достижению результатов.

Целеустремленные же сотрудники имеют достойный заработок, а лучшие из них ежегодно получают различные вознаграждения в виде путевок, ценных подарков и т.п. В настоящее время руководство компании разрабатывает бонусную систему для административных сотрудников, чтобы они также могли получать заработную плату соизмеримо внесенному в общее дело вкладу. Также в компании распространены дополнительные бонусы, такие как: 

  • 10% от оклада выплачивается отказавшимся от курения;
  • возможность повышения квалификации на профкурсах за счет работодателя;
  • участие в международных конференциях».

3) Соревнования. Был период у каждого советского человека, когда все по любому поводу устраивали социалистические соревнования, которые помогали каждому улучшать свои результаты и тем самым увеличивать общий результат. Данный инструмент дает большой простор для творческой фантазии руководителя, ведь соревнования можно устраивать между командами сотрудников, например, между филиалами или между самими сотрудниками внутри команды.

Однако против соревнований можно услышать следующее: «Мы работаем по олимпийскому принципу, поэтому главное – не победа, а участие» или странное, оторванное от жизни выражение: «Соревнование приводит к конфликтам». Заметим, что опасаются соревнований те, кто в жизни дает средние или низкие результаты, используя для оправданий «олимпийский лозунг», а конфликты происходят там, где нет правил, или где они нарушаются.

Например, в некоторых торговых компаниях Украины применяется такая практика: филиалы компаний имеют план продаж и привязку зарплат к продажам, но как только у них появляется крупный клиент, его тут же переводят на обслуживание в центральный офис. Или крупному, постоянному клиенту, закрепленному за одним менеджером, звонит другой менеджер и что-то ему продает, потому что «так давно заведено в компании».

Поступая таким образом, сложно добиваться настоящих побед: когда правила произвольно соблюдаются или нарушаются, то хаос в дальнейшем будет только увеличиваться. Все же лучше своевременно обратить внимание на жизненные аксиомы, о которой точно сказал американский философ Л. Рон Хаббард: «Введение произвольности в проблему или решение способствует дальнейшему введению произвольностей в проблемы и решения».

4) Корпоративные мероприятия, которые нередко называют американским термином «team building», означающим буквально «построение команды». Данный инструмент руководителя способствуют тому, чтобы коллеги узнавали друг друга «без галстуков», также в нестандартной обстановке можно отработать навыки эффективной работы в команде. Кроме того, у персонала увеличивается лояльность к компании, заказывающей программу для своих сотрудников или клиентов. 

В таких мероприятиях можно развернуться и проявить фантазию, проводя командный тренинг, поход, сплав по реке или выезд на шашлыки. Важно, чтобы времяпровождение было совмещено с какой-либо целенаправленной деятельностью и в ней принимали все участие. Часто в нашей ментальности выезд на природу связывается с выпивкой, но если этим не управлять, то любые благие начинания можно свести на нет последствиями неограниченного распития алкоголя.

И в таком случае весь командообразующий и сплачивающий эффект полностью уйдет. Проведение же действительно качественно продуманной программы с большой целью, сложными, но выполнимыми препятствиями, производит потрясающий эффект. Обычно даже малознакомые между собой сотрудники компании за один-два дня такого тимбилдинга становятся друзьями, понимающими друг друга с полуслова.

И после того, как ваши сотрудники плечо к плечу проходят сложные или условно-экстремальные (профессионально организованные, с нулевым риском) препятствия, уровень понимания между ними резко возрастает. Уходят сложные конфликты и закулисные интриги, ссоры.

Конечно, это возможно, если соблюдается аксиома, приведенная выше. И наоборот, никакой командный тренинг или увещевания руководителя не дадут эффекта, если внутри компании процветает воровство, откаты, кумовство и т. п.

Поэтому, прежде чем проводить сплачивающие мероприятия, устраните все известные деструктивно влияющие на компанию факторы. И тогда можно говорить о том, что мы – одна команда, и командообразовывать коллектив. После такого мероприятия возможно будет получить такой эффект, как «синергия», когда сумма усилий дает общий результат, гораздо выше, чем каждый по отдельности. Классический пример: два + два = пять. Наиболее эффективные программы для получения такого эффекта – выездные тренинги на природе, основанные на так называемом «веревочном курсе». 
В таких программах решаются:

  • цели, которые достигнуть можно только сообща;
  • нестандартные препятствия, заставляющие участников выйти за рамки;
  • «разборы полетов», где можно посмотреть на свои действия со стороны и увидеть сильные и слабые места взаимодействия, иными словами провести корректировку с целью потренировать навыки командной работы и убрать эти «узкие» места, чтобы в офисе работалось легче и эффективнее, с экономным использованием ресурсов, времени и без деструктивных конфликтов.

Хорошим примером использования корпоративной программы для увеличения лояльности к фирме служит опыт одной международной компании, заказавшей для своих клиентов – владельцев предприятий со штатом от 5 до 30 000 человек корпоративный мультиэкстремальный поход по Крыму на несколько дней. И пятьдесят человек, собранных со всего СНГ, три дня совместно, «плечо к плечу» преодолевали различные препятствия от спусков по веревке в пещеру до полетов на планере на высоте 500 метров над землей.

И, конечно, на протяжении всего времени, когда длился поход, они общались друг с другом. Объединяющим началом для незнакомых людей было то, что они являются клиентами этой консалтинговой компании и используют в бизнесе их технологии. И, конечно, после такого корпоративного мероприятия клиенты компании стали на порядок лояльнее к этой компании, хотя за программу платили непосредственно клиенты.

5) Цели компании. Это, пожалуй, самый важный инструмент руководителя. Если компания производит нужный обществу продукт, помогая решать проблемы людей или компаний, то работать в таком бизнесе – уже само по себе удовольствие. А если сотрудникам еще и известны цели компании, позитивные и воодушевляющие, то боевой дух персонала будет очень высок.

А если цель неясна или заключается только в том, чтобы заработать владельцу денег на новый дом или автомобиль, то мотивировать это не будет. Казалось бы, говорится об очевидных вещах, но многие владельцы компаний на вопрос – что скажут их подчиненные о целях компании, – отвечают: «Скажут, что основная цель – прибыль учредителя».

Хотя, разговаривая с собственниками предприятий, всегда можно узнать о том, что создавали они компанию не только для того, чтобы заработать, но и чтобы помочь окружающим людям или компаниям решить какую-либо проблему. К сожалению, за постоянной рутиной цель перестала быть видна и самому владельцу компании, а значит – и его сотрудникам.

«Когда у сотрудников есть согласие с целями компании, они с удовольствием приходят на работу и хорошо выполняют ее, – уверен Александр Бондарь. – Когда у клиентов есть согласие с целями компании, они покупают услуги компании и рекомендуют ее своим друзьям. Идеальна цель компании, объединяющая цели владельца, цели сотрудников и цели клиентов. И только таким образом все приходят к успеху!» 

Действительно, цели компании должны быть известны каждому сотруднику, и некоторые компании, к примеру «Холдинг-групп «Тихомиров», прописывают их в папках с оргполитикой, а вся команда работает на их достижение. Поэтому лучше всего обозначенную цель повесить на видном месте в офисе, читать хором вместе с сотрудниками ежедневно и время от времени проверять – а помнят ли? Одно — это может увеличить доходы компании в несколько раз.

Александр Варламов

Президент BusinessForward в Украине

 

Недавно добавленные

16.11.2017
За последние 15 лет я видел много разных предприятий – от маленьких, где есть владелец и десяток его подчинённых, до больших холдингов в 10.000 сотрудников. И я заметил некоторую разницу в стиле управления в этих компаниях.
16.11.2017
На примере различных компаний, что больших корпораций, что частных предпринимателей можно увидеть, что когда финансисты хотят сэкономить, чтобы организовать резерв, то у них это получается плохо. Начали экономить на маркетинге, увеличились расходы на продавцов. Сократили плановый отдел, увеличились расходы на «тушение пожаров». Сократили ОТК, пошли рекламации. Всё не то и не туда. Как обычно – кто-то хотел, как лучше, но получилось – как всегда.
11.11.2017
В прошлой рассылке мы затронули стабильные данные о финансах. Сегодня мы разберём восьмое данное из статьи Л. Рона Хаббарда «Счёт строительного фонда»[1]: В обычной организации желание образовать избыточные средства никогда не влияет на её доход. Какую организацию мы можем назвать обычной? Да практически любую. Если в компании нет резерва, или, как сказано в этом данном – избыточных средств, то организация – обычная. Таких больше 90% в нашем обществе. Руководители большинства организаций, когда я их спрашиваю – хотели бы они, чтобы у них был резерв хотя бы на 6 месяцев бесперебойной работы компании, всегда горестно вздыхают и говорят – да кто же не хочет.
24.10.2017
В прошлой рассылке мы затронули стабильные данные о финансах. Сегодня мы разберём седьмое данное из статьи Л. Рона Хаббарда «Счёт строительного фонда» : Доход определяется тем, что, по мнению организации, она должна иметь для выполнения своей работы. Вы можете вспомнить разных людей из своей жизни, и их отношение к деньгам. Есть ребята, которые готовы есть самые дешёвые макароны «Мивина» и их это устраивает, а всё что дороже, попадает под их любимое выражение «у богатых свои причуды». На такие макароны им всегда хватит денег.
23.10.2017
Финансовое управление не может образовывать избыточные средства только за счёт экономии. Как это понимать? Я это видел в жизни таким образом: человек получает зарплату, и решает, что он будет экономить, тратить будет меньше, и то, что останется после экономии к следующей зарплате, он сохранит в копилке (под подушкой, в банке и т.д.). Человек так решил, но жизнь вносит свои коррективы, и в течении месяца он тратит, тратит, тратит. И к концу месяца остались какие-то крохи