Как приковать персонал к компании
Как приковать персонал к компании
22.06.2017

Не секрет, что сотрудники в компаниях работают не только из-за денег. И люди могут работать быстро и качественно, а могут медленно и с браком. И больше денег не означает более хорошей работы.

Еще в советское время был феномен стахановского движения. Когда люди работали, выдавая в несколько раз больше результат, чем от них ожидалось. 

Какой может быть дополнительный мотив у сотрудника, кроме денег – выполнять планы, давать результаты лучше, чем ожидается?

Или наоборот, как удержать в компании продуктивного сотрудника? Почему по-настоящему ценные сотрудники уходят? Чего ему не хватало в работе?

Еще раз повторюсь, что здесь речь идет о продуктивных сотрудниках, а не от тех, которые как «попрыгунчики», скачут каждые полгода в новую компанию, не принося пользы своим работодателям.

Чтобы разобраться в этом вопросе, надо посмотреть на ситуацию. Тогда у нас будут результаты наших наблюдений, а не дымка из предубежденных мнений других людей, которые утверждают: «надо было ему больше платить» или «выгорел на работе» или что-то еще подобное и, часто, голословное.

Мы провели опрос в нескольких крупных компаниях, опросили несколько десятков сотрудников, которые, по мнению руководителей, были ценными и результативными, и уволились после продолжительной работы в этой компании. Им был задан один и тот - же вопрос: «Почему Вы, после стольких лет работы, ушли из этой компании?»

Результаты опроса сильно удивили заказчиков. Выяснилось, что наиболее распространенное мнение «Деньги» - не главное, когда теряешь лучшего сотрудника. 

«Он с нами перестал общаться, времени на нас не хватает» - говорят одни уволившиеся сотрудники. «Раньше задания были сложными, а теперь это само собой разумеющееся» - говорят другие. Деньги не упомянул ни один из опрошенных. Удивительный вывод напрашивается сам собой. Наиболее мотивирующий фактор работы продуктивных сотрудников – внимание руководителя. 

А что руководители думают о том, кому стоит уделять внимание? И тут парадокс – 9 из 10 опрошенных руководителей сказали, что больше внимания уделяют «проблемным» сотрудникам. 

А теперь давайте порассуждаем – что такое наше внимание? Это награда. А кому мы уделяем его в большинстве случаев, задай себе вопрос, читатель? И я могу даже поспорить с тобой и по статистике выиграю – ты тоже поощряешь своим внимание тех, кто работает плохо, бузит, конфликтует и не справляется со своими обязанностями. А если сотрудник работает хорошо – то это «само собой разумеется». А, как описано выше, это ошибка. 

Что можно сделать, исходя из этих данных? Один из моих знакомых – владелец производственного предприятия сказал мне, что основной элемент мотивации персонала – его личное общение с теми, кто дает наиболее хорошие результаты. Или по сравнению с другими, или по сравнению со своими предыдущими результатами. Как он это делает? Пьет кофе у себя в кабинете с подчиненным, обсуждая его планы работы и роста в компании, и способствует тому, чтобы эти планы в жизнь воплощались. Что интересно, статистики компании несколько последних лет растут. Текучка в компании есть – среди тех, кто ленится, не способен давать результат, не желает работать. Наиболее ценные сотрудники за 2 последних года не увольнялись ни разу.

Еще один мотивирующий фактор – когда растет компетентность сотрудника. При этом растет осознанно. Если у человека улучшаются его инструменты, это его очень сильно мотивирует. Если у него есть надежда, что он научится и сможет выполнять работу так же, как и его руководитель, то он достаточно мотивирован. Помните ответы уволившихся сотрудников: «Раньше задания были сложными, а теперь это само собой разумеющееся». Они перестали расти. Речь не идет о карьере, речь идет о способностях.

Здесь можно привести в пример одну из крупнейших национальных компаний Украины. Руководство этой компании тоже было очень обеспокоено текучкой руководителей среднего звена, на которых было завязано стратегическое планирование и операционная деятельность. И потеря каждого такого сотрудника была очень чувствительна для компании. Так вот, для решения этой проблемы была разработана программа «Серебряный запас». На конкурсной основе, по результатам работы и желанию развиваться, отобрали 30 наиболее перспективных сотрудников из руководителей и организовали им годовую программу. В рамках которой у них было сложное групповое задание, которое было необходимо за год внедрить в компанию.
За этот год им были предоставлены коуч-сессии президента и вице-президента компании, заграничные командировки для обмена опытом, бесплатное обучение в одной из лучших бизнес-школ и много тимбилдинга, сплотивших эту группу в единое целое.
И каждый из участников этой программы отметил, что стал гораздо компетентнее в своем деле, стал лучше понимать то, как устроена компания, и увидел, что он может принести ей ощутимую пользу.
Таких программ компания организовала две. И ни один из прошедших не уволился, а это две группы по 20-30 человек в каждой.

Какие еще есть фишки? Что можно сделать, чтобы сотрудники работали веселее и старались давать результат больше? Ну, старые-добрые соцсоревнования еще никто не отменял. Тут фантазия может работать как угодно. Одна из компаний, возле здания которой большая проблема с парковкой, награждала бесплатным местом на корпоративной стоянке лучшего продавца месяца.
Другая компания, у которой было подразделение колл-центра, проводило еженедельные соревнования, победителя которого бесплатно неделю кормили в ресторане. 
Доска почета, на которой еженедельно вывешивается самый результативный сотрудник – очень мотивирует. Как рассказал мне руководитель компании, в которой висит такая доска, его сотрудники дают результат в среднем в три раза больше, чем раньше. Главное – чтобы это был «забег на короткие дистанции». День, неделя, месяц – это самое большее. Это важно, чтобы не ушло желание соревноваться. Потому - что стандартные «сотрудник года» мотивирует слабо, как признался мне один из уволившихся, обладатель такого звания два года подряд.

Еще одна проблема – как проводить соревнования между подразделениями, которые изначально в неравных условиях? Одно большое, другое маленькое, или богатый и развитый регион и маленький и бедный? Один из способов, который мы увидели в крупной международной консалтинговой компании с 25 представительствами в разных странах – это соревнования по очкам в разных сегментах деятельности. Очки начисляются в зависимости от еженедельного изменения основных показателей. Если растут, то + 2 балла (условно). Если падают или не меняются, то – 2 балла. Если резко выросла, то + 3. И так далее.
В такой системе даже самый маленький и молодой филиал может на равных соревноваться с самым большим и крупным. И даже наоборот – крупным филиалам приходится преодолевать свои болезни – лень и звездность, так как в таком случае даже несмотря на то, что они дают большой объем, но не растут, их могут обогнать молодые и амбициозные регионы.

Самые экзотические виды поощрений, которыми со мной делились руководители – купание с дельфинами, трехдневный квест в горах, совместное фото с владельцем.

Подводя итог, желаю тебе, читатель, поощряя своих сотрудников, обращать внимание на тех, кто дает результат, развивая способных.

 

Александр Варламов

Недавно добавленные

11.07.2018
Координация – один из важных инструментов управления организацией. Без координации сотрудники теряют цели, которые ставятся перед компанией, начинают заниматься задачами, которые могут идти в противоречие друг с другом, руководители начинают отдавать перекрёстные приказы. И в результате группа может выглядеть очень занятой, но производящей очень мало того ценного продукта, за который люди готовы ей платить деньги. В компании начинает быть очень напряжённая и нервная атмосфера, но это мало помогает. Ведь усилия каждого подразделения компании должны как-то направляться, чтобы образовывать поток производства продукта, благодаря чему и достигается общая цель.
05.07.2018
Мы сняли уникальное видео с определением ценного конечного продукта!
21.06.2018
Семинар Владимира Кусакина.
21.05.2018
Як розширитися на 230% за чотири тижні? Пора розкрити карти. Місяць тому ми в BusinessForward запустили гру на розширення між двома компаніями. Одна компанія - з Одеси, інша компанія - з Києва. Та й друга займаються корпоративними продажами. Одні - торгують будматеріалами в великій кількості по Одесі і області. Другі - виробляють і продають еко-продукти по Києву.
06.04.2018
Шановні друзі. Ми цілий тиждень тримали в таємниці одну подію. І ось прийшов час розкрити карти: Тиждень тому ми організували турнір по розширенню між двома молодими, але зухвалими українськими бізнес-леді по розширенню їх бізнесу. Один бізнес пов'язаний зі сферою будівництва, а в Україні - це важлива галузь. Другий бізнес - виробництво екологічних продуктів харчування. А, погодьтеся, кожен з нас знає, що краще їсти добре, ніж навпаки! Тиждень тому були озвучені правила, маски скинуті, і почалася гонка! Вона триватиме чотири тижні, і можна вже підвести проміжні підсумки в грі.