Как приковать персонал к компании
Как приковать персонал к компании
22.06.2017

Не секрет, что сотрудники в компаниях работают не только из-за денег. И люди могут работать быстро и качественно, а могут медленно и с браком. И больше денег не означает более хорошей работы.

Еще в советское время был феномен стахановского движения. Когда люди работали, выдавая в несколько раз больше результат, чем от них ожидалось. 

Какой может быть дополнительный мотив у сотрудника, кроме денег – выполнять планы, давать результаты лучше, чем ожидается?

Или наоборот, как удержать в компании продуктивного сотрудника? Почему по-настоящему ценные сотрудники уходят? Чего ему не хватало в работе?

Еще раз повторюсь, что здесь речь идет о продуктивных сотрудниках, а не от тех, которые как «попрыгунчики», скачут каждые полгода в новую компанию, не принося пользы своим работодателям.

Чтобы разобраться в этом вопросе, надо посмотреть на ситуацию. Тогда у нас будут результаты наших наблюдений, а не дымка из предубежденных мнений других людей, которые утверждают: «надо было ему больше платить» или «выгорел на работе» или что-то еще подобное и, часто, голословное.

Мы провели опрос в нескольких крупных компаниях, опросили несколько десятков сотрудников, которые, по мнению руководителей, были ценными и результативными, и уволились после продолжительной работы в этой компании. Им был задан один и тот - же вопрос: «Почему Вы, после стольких лет работы, ушли из этой компании?»

Результаты опроса сильно удивили заказчиков. Выяснилось, что наиболее распространенное мнение «Деньги» - не главное, когда теряешь лучшего сотрудника. 

«Он с нами перестал общаться, времени на нас не хватает» - говорят одни уволившиеся сотрудники. «Раньше задания были сложными, а теперь это само собой разумеющееся» - говорят другие. Деньги не упомянул ни один из опрошенных. Удивительный вывод напрашивается сам собой. Наиболее мотивирующий фактор работы продуктивных сотрудников – внимание руководителя. 

А что руководители думают о том, кому стоит уделять внимание? И тут парадокс – 9 из 10 опрошенных руководителей сказали, что больше внимания уделяют «проблемным» сотрудникам. 

А теперь давайте порассуждаем – что такое наше внимание? Это награда. А кому мы уделяем его в большинстве случаев, задай себе вопрос, читатель? И я могу даже поспорить с тобой и по статистике выиграю – ты тоже поощряешь своим внимание тех, кто работает плохо, бузит, конфликтует и не справляется со своими обязанностями. А если сотрудник работает хорошо – то это «само собой разумеется». А, как описано выше, это ошибка. 

Что можно сделать, исходя из этих данных? Один из моих знакомых – владелец производственного предприятия сказал мне, что основной элемент мотивации персонала – его личное общение с теми, кто дает наиболее хорошие результаты. Или по сравнению с другими, или по сравнению со своими предыдущими результатами. Как он это делает? Пьет кофе у себя в кабинете с подчиненным, обсуждая его планы работы и роста в компании, и способствует тому, чтобы эти планы в жизнь воплощались. Что интересно, статистики компании несколько последних лет растут. Текучка в компании есть – среди тех, кто ленится, не способен давать результат, не желает работать. Наиболее ценные сотрудники за 2 последних года не увольнялись ни разу.

Еще один мотивирующий фактор – когда растет компетентность сотрудника. При этом растет осознанно. Если у человека улучшаются его инструменты, это его очень сильно мотивирует. Если у него есть надежда, что он научится и сможет выполнять работу так же, как и его руководитель, то он достаточно мотивирован. Помните ответы уволившихся сотрудников: «Раньше задания были сложными, а теперь это само собой разумеющееся». Они перестали расти. Речь не идет о карьере, речь идет о способностях.

Здесь можно привести в пример одну из крупнейших национальных компаний Украины. Руководство этой компании тоже было очень обеспокоено текучкой руководителей среднего звена, на которых было завязано стратегическое планирование и операционная деятельность. И потеря каждого такого сотрудника была очень чувствительна для компании. Так вот, для решения этой проблемы была разработана программа «Серебряный запас». На конкурсной основе, по результатам работы и желанию развиваться, отобрали 30 наиболее перспективных сотрудников из руководителей и организовали им годовую программу. В рамках которой у них было сложное групповое задание, которое было необходимо за год внедрить в компанию.
За этот год им были предоставлены коуч-сессии президента и вице-президента компании, заграничные командировки для обмена опытом, бесплатное обучение в одной из лучших бизнес-школ и много тимбилдинга, сплотивших эту группу в единое целое.
И каждый из участников этой программы отметил, что стал гораздо компетентнее в своем деле, стал лучше понимать то, как устроена компания, и увидел, что он может принести ей ощутимую пользу.
Таких программ компания организовала две. И ни один из прошедших не уволился, а это две группы по 20-30 человек в каждой.

Какие еще есть фишки? Что можно сделать, чтобы сотрудники работали веселее и старались давать результат больше? Ну, старые-добрые соцсоревнования еще никто не отменял. Тут фантазия может работать как угодно. Одна из компаний, возле здания которой большая проблема с парковкой, награждала бесплатным местом на корпоративной стоянке лучшего продавца месяца.
Другая компания, у которой было подразделение колл-центра, проводило еженедельные соревнования, победителя которого бесплатно неделю кормили в ресторане. 
Доска почета, на которой еженедельно вывешивается самый результативный сотрудник – очень мотивирует. Как рассказал мне руководитель компании, в которой висит такая доска, его сотрудники дают результат в среднем в три раза больше, чем раньше. Главное – чтобы это был «забег на короткие дистанции». День, неделя, месяц – это самое большее. Это важно, чтобы не ушло желание соревноваться. Потому - что стандартные «сотрудник года» мотивирует слабо, как признался мне один из уволившихся, обладатель такого звания два года подряд.

Еще одна проблема – как проводить соревнования между подразделениями, которые изначально в неравных условиях? Одно большое, другое маленькое, или богатый и развитый регион и маленький и бедный? Один из способов, который мы увидели в крупной международной консалтинговой компании с 25 представительствами в разных странах – это соревнования по очкам в разных сегментах деятельности. Очки начисляются в зависимости от еженедельного изменения основных показателей. Если растут, то + 2 балла (условно). Если падают или не меняются, то – 2 балла. Если резко выросла, то + 3. И так далее.
В такой системе даже самый маленький и молодой филиал может на равных соревноваться с самым большим и крупным. И даже наоборот – крупным филиалам приходится преодолевать свои болезни – лень и звездность, так как в таком случае даже несмотря на то, что они дают большой объем, но не растут, их могут обогнать молодые и амбициозные регионы.

Самые экзотические виды поощрений, которыми со мной делились руководители – купание с дельфинами, трехдневный квест в горах, совместное фото с владельцем.

Подводя итог, желаю тебе, читатель, поощряя своих сотрудников, обращать внимание на тех, кто дает результат, развивая способных.

 

Александр Варламов

Недавно добавленные

16.11.2017
За последние 15 лет я видел много разных предприятий – от маленьких, где есть владелец и десяток его подчинённых, до больших холдингов в 10.000 сотрудников. И я заметил некоторую разницу в стиле управления в этих компаниях.
16.11.2017
На примере различных компаний, что больших корпораций, что частных предпринимателей можно увидеть, что когда финансисты хотят сэкономить, чтобы организовать резерв, то у них это получается плохо. Начали экономить на маркетинге, увеличились расходы на продавцов. Сократили плановый отдел, увеличились расходы на «тушение пожаров». Сократили ОТК, пошли рекламации. Всё не то и не туда. Как обычно – кто-то хотел, как лучше, но получилось – как всегда.
11.11.2017
В прошлой рассылке мы затронули стабильные данные о финансах. Сегодня мы разберём восьмое данное из статьи Л. Рона Хаббарда «Счёт строительного фонда»[1]: В обычной организации желание образовать избыточные средства никогда не влияет на её доход. Какую организацию мы можем назвать обычной? Да практически любую. Если в компании нет резерва, или, как сказано в этом данном – избыточных средств, то организация – обычная. Таких больше 90% в нашем обществе. Руководители большинства организаций, когда я их спрашиваю – хотели бы они, чтобы у них был резерв хотя бы на 6 месяцев бесперебойной работы компании, всегда горестно вздыхают и говорят – да кто же не хочет.
24.10.2017
В прошлой рассылке мы затронули стабильные данные о финансах. Сегодня мы разберём седьмое данное из статьи Л. Рона Хаббарда «Счёт строительного фонда» : Доход определяется тем, что, по мнению организации, она должна иметь для выполнения своей работы. Вы можете вспомнить разных людей из своей жизни, и их отношение к деньгам. Есть ребята, которые готовы есть самые дешёвые макароны «Мивина» и их это устраивает, а всё что дороже, попадает под их любимое выражение «у богатых свои причуды». На такие макароны им всегда хватит денег.
23.10.2017
Финансовое управление не может образовывать избыточные средства только за счёт экономии. Как это понимать? Я это видел в жизни таким образом: человек получает зарплату, и решает, что он будет экономить, тратить будет меньше, и то, что останется после экономии к следующей зарплате, он сохранит в копилке (под подушкой, в банке и т.д.). Человек так решил, но жизнь вносит свои коррективы, и в течении месяца он тратит, тратит, тратит. И к концу месяца остались какие-то крохи