Как приковать персонал к компании
Как приковать персонал к компании
22.06.2017

Не секрет, что сотрудники в компаниях работают не только из-за денег. И люди могут работать быстро и качественно, а могут медленно и с браком. И больше денег не означает более хорошей работы.

Еще в советское время был феномен стахановского движения. Когда люди работали, выдавая в несколько раз больше результат, чем от них ожидалось. 

Какой может быть дополнительный мотив у сотрудника, кроме денег – выполнять планы, давать результаты лучше, чем ожидается?

Или наоборот, как удержать в компании продуктивного сотрудника? Почему по-настоящему ценные сотрудники уходят? Чего ему не хватало в работе?

Еще раз повторюсь, что здесь речь идет о продуктивных сотрудниках, а не от тех, которые как «попрыгунчики», скачут каждые полгода в новую компанию, не принося пользы своим работодателям.

Чтобы разобраться в этом вопросе, надо посмотреть на ситуацию. Тогда у нас будут результаты наших наблюдений, а не дымка из предубежденных мнений других людей, которые утверждают: «надо было ему больше платить» или «выгорел на работе» или что-то еще подобное и, часто, голословное.

Мы провели опрос в нескольких крупных компаниях, опросили несколько десятков сотрудников, которые, по мнению руководителей, были ценными и результативными, и уволились после продолжительной работы в этой компании. Им был задан один и тот - же вопрос: «Почему Вы, после стольких лет работы, ушли из этой компании?»

Результаты опроса сильно удивили заказчиков. Выяснилось, что наиболее распространенное мнение «Деньги» - не главное, когда теряешь лучшего сотрудника. 

«Он с нами перестал общаться, времени на нас не хватает» - говорят одни уволившиеся сотрудники. «Раньше задания были сложными, а теперь это само собой разумеющееся» - говорят другие. Деньги не упомянул ни один из опрошенных. Удивительный вывод напрашивается сам собой. Наиболее мотивирующий фактор работы продуктивных сотрудников – внимание руководителя. 

А что руководители думают о том, кому стоит уделять внимание? И тут парадокс – 9 из 10 опрошенных руководителей сказали, что больше внимания уделяют «проблемным» сотрудникам. 

А теперь давайте порассуждаем – что такое наше внимание? Это награда. А кому мы уделяем его в большинстве случаев, задай себе вопрос, читатель? И я могу даже поспорить с тобой и по статистике выиграю – ты тоже поощряешь своим внимание тех, кто работает плохо, бузит, конфликтует и не справляется со своими обязанностями. А если сотрудник работает хорошо – то это «само собой разумеется». А, как описано выше, это ошибка. 

Что можно сделать, исходя из этих данных? Один из моих знакомых – владелец производственного предприятия сказал мне, что основной элемент мотивации персонала – его личное общение с теми, кто дает наиболее хорошие результаты. Или по сравнению с другими, или по сравнению со своими предыдущими результатами. Как он это делает? Пьет кофе у себя в кабинете с подчиненным, обсуждая его планы работы и роста в компании, и способствует тому, чтобы эти планы в жизнь воплощались. Что интересно, статистики компании несколько последних лет растут. Текучка в компании есть – среди тех, кто ленится, не способен давать результат, не желает работать. Наиболее ценные сотрудники за 2 последних года не увольнялись ни разу.

Еще один мотивирующий фактор – когда растет компетентность сотрудника. При этом растет осознанно. Если у человека улучшаются его инструменты, это его очень сильно мотивирует. Если у него есть надежда, что он научится и сможет выполнять работу так же, как и его руководитель, то он достаточно мотивирован. Помните ответы уволившихся сотрудников: «Раньше задания были сложными, а теперь это само собой разумеющееся». Они перестали расти. Речь не идет о карьере, речь идет о способностях.

Здесь можно привести в пример одну из крупнейших национальных компаний Украины. Руководство этой компании тоже было очень обеспокоено текучкой руководителей среднего звена, на которых было завязано стратегическое планирование и операционная деятельность. И потеря каждого такого сотрудника была очень чувствительна для компании. Так вот, для решения этой проблемы была разработана программа «Серебряный запас». На конкурсной основе, по результатам работы и желанию развиваться, отобрали 30 наиболее перспективных сотрудников из руководителей и организовали им годовую программу. В рамках которой у них было сложное групповое задание, которое было необходимо за год внедрить в компанию.
За этот год им были предоставлены коуч-сессии президента и вице-президента компании, заграничные командировки для обмена опытом, бесплатное обучение в одной из лучших бизнес-школ и много тимбилдинга, сплотивших эту группу в единое целое.
И каждый из участников этой программы отметил, что стал гораздо компетентнее в своем деле, стал лучше понимать то, как устроена компания, и увидел, что он может принести ей ощутимую пользу.
Таких программ компания организовала две. И ни один из прошедших не уволился, а это две группы по 20-30 человек в каждой.

Какие еще есть фишки? Что можно сделать, чтобы сотрудники работали веселее и старались давать результат больше? Ну, старые-добрые соцсоревнования еще никто не отменял. Тут фантазия может работать как угодно. Одна из компаний, возле здания которой большая проблема с парковкой, награждала бесплатным местом на корпоративной стоянке лучшего продавца месяца.
Другая компания, у которой было подразделение колл-центра, проводило еженедельные соревнования, победителя которого бесплатно неделю кормили в ресторане. 
Доска почета, на которой еженедельно вывешивается самый результативный сотрудник – очень мотивирует. Как рассказал мне руководитель компании, в которой висит такая доска, его сотрудники дают результат в среднем в три раза больше, чем раньше. Главное – чтобы это был «забег на короткие дистанции». День, неделя, месяц – это самое большее. Это важно, чтобы не ушло желание соревноваться. Потому - что стандартные «сотрудник года» мотивирует слабо, как признался мне один из уволившихся, обладатель такого звания два года подряд.

Еще одна проблема – как проводить соревнования между подразделениями, которые изначально в неравных условиях? Одно большое, другое маленькое, или богатый и развитый регион и маленький и бедный? Один из способов, который мы увидели в крупной международной консалтинговой компании с 25 представительствами в разных странах – это соревнования по очкам в разных сегментах деятельности. Очки начисляются в зависимости от еженедельного изменения основных показателей. Если растут, то + 2 балла (условно). Если падают или не меняются, то – 2 балла. Если резко выросла, то + 3. И так далее.
В такой системе даже самый маленький и молодой филиал может на равных соревноваться с самым большим и крупным. И даже наоборот – крупным филиалам приходится преодолевать свои болезни – лень и звездность, так как в таком случае даже несмотря на то, что они дают большой объем, но не растут, их могут обогнать молодые и амбициозные регионы.

Самые экзотические виды поощрений, которыми со мной делились руководители – купание с дельфинами, трехдневный квест в горах, совместное фото с владельцем.

Подводя итог, желаю тебе, читатель, поощряя своих сотрудников, обращать внимание на тех, кто дает результат, развивая способных.

 

Александр Варламов

Недавно добавленные

12.01.2018
Вы когда-нибудь теряли свою компанию? Это вопрос не только к собственникам или к учредителям, это вопрос и к каждому сотруднику, на какой бы должности он не работал. Душевную боль, разочарование и поражение чувствует каждый сотрудник, если компания вдруг с треском разоряется. Так вот, вам когда-нибудь приходилось терять свою компанию? Расставаться с теми людьми, которые годами верно работали с вами в одной команде и с которыми вы преодолевали любые трудности на пути к общим целям?
28.12.2017
В прошлых рассылках мы рассматривали, что необходимо делать, если доход растёт или падает, немного или сильно. Давайте посмотрим на ситуацию, когда у вас бизнес на грани исчезновения, или уже за гранью – когда ваши доходы сильно меньше расходов, настолько меньше, что предприятие уже практически закрылось.
27.12.2017
В прошлых статьях мы разобрали, что руководителю делать, если доходы слегка упали или выросли, или сильно выросли. В этой статье мы разберём, что делать, если вам не повезло, и у вас доходы упали сильно, как на графике. Такое состояние в Hubbard Management System называется «Опасность». Если ваши показатели упали очень сильно. Конечно, было бы правильнее реагировать на падение в самом начале года, как только падение началось. Потому что сейчас уже может быть поздно что-то менять, если у вас в начале года начался «пожар» на предприятии, то за десять – двенадцать месяцев там уже может остаться пепелище.
26.12.2017
Началась последняя предновогодняя неделя. И это самое волшебное время для того, чтобы подвести итоги старого года и распланировать новый год так, чтобы к концу 2018 можно было себе честно сказать - я сделал всё что мог, и этот результат - это лучшее из возможного! А для этого....
20.12.2017
В прошлых статьях мы разобрали, что руководителю делать, если доходы слегка выросли или слегка упали. В этой статье мы разберём, что делать, если вы из тех немногих счастливчиков, у которых в 2017 году бизнес резко вырос. У каждого человека своё понятие о резкости, но давайте примем, что рост в 3-4 раза — это достаточно резко. Например, как на графике. Каждый руководитель знает пару-тройку примеров, когда резкий рост компании – это очень плохо. Потому что это плохо заканчивается. Не всегда, но примеры-то есть! Давайте посмотрим, какие надо делать шаги, чтобы вашу компанию в случае такого резкого роста не разорвало, как хомячка от капли никотина :).