Як прикувати персонал до компанії
Як прикувати персонал до компанії
06.12.2019

Не є таємницею, що співробітники в компаніях працюють не тільки через гроші. І люди можуть працювати швидко і якісно, ​​а можуть повільно і з браком. І більше грошей не означає більш гарної роботи.

Ще за радянських часів був феномен стахановського руху. Коли люди працювали, видаючи в декілька разів більше результат, ніж від них очікувалося.

Який може бути додатковий мотив у співробітника, крім грошей - виконувати плани, давати результати краще, ніж очікується?

Або навпаки, як утримати в компанії продуктивного співробітника? Чому по-справжньому цінні співробітники йдуть? Чого йому не вистачало в роботі?

Ще раз повторюся, що тут мова йде про продуктивних співробітників, а не про тих, які як «стрибунці», скачуть кожні півроку в нову компанію, не приносячи користі своїм роботодавцям.

Щоб розібратися в цьому питанні, треба подивитися на ситуацію. Тоді у нас будуть результати наших спостережень, а не мішанина з упереджених думок інших людей, які стверджують: «треба було йому більше платити» або «вигорів на роботі» або щось ще подібне і, часто, голослівне.

Ми провели опитування в декількох великих компаніях, опитали кілька десятків співробітників, які, на думку керівників, були цінними і результативними, і звільнилися після тривалої роботи в цій компанії. Їм було поставлено одне і той - же питання: «Чому Ви, після стількох років роботи, пішли з цієї компанії?»

Результати опитування сильно здивували замовників. З'ясувалося, що найбільш поширена думка «Гроші» - не головне, коли втрачаєш кращого співробітника.

«Він з нами перестав спілкуватися, часу на нас не вистачає» - кажуть одні звільнилися співробітники. «Раніше завдання були складними, мені потрібно було розвиватись, а тепер все стало однаковим, і я тут не розвиваюсь» - кажуть інші. Гроші не згадав жоден з опитаних. Дивовижний висновок напрошується сам собою. Найбільш мотивуючий фактор роботи продуктивних співробітників - увагу керівника.

А що керівники думають про те, кому варто приділяти увагу? І тут парадокс - 9 з 10 опитаних керівників сказали, що більше уваги приділяють «проблемним» співробітникам.

А тепер давайте поміркуємо - що таке наша увага? Це нагорода. А кому ми приділяємо її в більшості випадків, задай собі питання, читач? І я можу навіть побитися об заклад з тобою і за статистикою виграю - ти теж приділяєш свою увагу тих, хто працює погано, бешкетує, конфліктує і не справляється зі своїми обов'язками. А якщо співробітник працює добре - то це «само собою зрозуміло». А, як описано вище, це помилка.

Що можна зробити, виходячи з цих даних? Один з моїх знайомих - власник виробничого підприємства сказав мені, що основний елемент мотивації персоналу - його особисте спілкування з тими, хто дає найбільш хороші результати. Або в порівнянні з іншими, або в порівнянні зі своїми попередніми результатами. Як він це робить? П'є каву у себе в кабінеті з підлеглим, обговорюючи його плани роботи і зростання в компанії, і сприяє тому, щоб ці плани в життя втілювалися. Що цікаво, статистики компанії кілька останніх років зростають. Текучість кадрів в компанії є - серед тих, хто лінується, не здатний давати результат, не бажає працювати. Найбільш цінні співробітники за 2 останніх роки не звільнялися жодного разу.

Ще один мотивуючий фактор - коли зростає компетентність співробітника. При цьому зростає усвідомлено. Якщо у людини поліпшуються його інструменти, це його дуже сильно мотивує. Якщо у нього є надія, що він навчиться і зможе виконувати роботу так само, як і його керівник, то він досить мотивований. Пам'ятайте відповіді звільнених співробітників: «Раніше завдання були складними, а тепер це мені потрібно було розвиватись». Вони перестали рости. Мова не йде про кар'єру, мова йде про здібності.

Тут можна привести в приклад одну з найбільших національних компаній України. Керівництво цієї компанії теж було дуже стурбоване частою зміною керівників середньої ланки, на яких було зав'язано стратегічне планування та операційна діяльність. І втрата кожного такого співробітника була дуже чутлива для компанії. Так ось, для вирішення цієї проблеми була розроблена програма «Срібний запас». На конкурсній основі, за результатами роботи і бажанням розвиватися, відібрали 30 найбільш перспективних співробітників з керівників і організували їм річну програму. В рамках якої у них було складне групове завдання, яке було необхідно за рік впровадити в компанію.


За цей рік їм були надані коуч-сесії президента і віце-президента компанії, закордонні відрядження для обміну досвідом, безкоштовне навчання в одній з кращих бізнес-шкіл і багато тімбілдінга згуртували цю групу в єдине ціле. І кожен з учасників цієї програми зазначив, що став набагато компетентніше в своїй справі, став краще розуміти те, як влаштована компанія, і побачив, що він може принести їй відчутну користь.


Таких програм компанія організувала дві. І жоден з які пройшли не звільнився, а це дві групи по 20-30 осіб у кожній.

Які ще є фішки? Що можна зробити, щоб співробітники працювали жвавіше і намагалися давати результат більше? Ну, старі добрі соцзмагання ще ніхто не відміняв. Тут фантазія може працювати як завгодно. Одна з компаній, біля будівлі якої велика проблема з паркуванням, нагороджувала безкоштовним місцем на корпоративній стоянці кращого продавця місяці.

Інша компанія, у якої був підрозділ колл-центру, проводило щотижневі змагання, переможця якого безкоштовно тиждень годували в ресторані.
Дошка пошани, на якій щотижня вивішується найрезультативніший співробітник - дуже мотивує. Як розповів мені керівник компанії, в якій висить така дошка, його співробітники дають результат в середньому в три рази більше, ніж раніше. Головне - щоб це був «забіг на короткі дистанції». День, тиждень, місяць - це найбільше. Це важливо, щоб не зникло бажання змагатися. Тому - що стандартні «співробітник року» мотивує слабо, як зізнався мені один з звільнившихся, володар такого звання два роки поспіль.

Ще одна проблема - як проводити змагання між підрозділами, які спочатку в нерівних умовах? Одне велике, інше маленьке, або багатий і розвинений регіон і маленький і бідний? Один із винаходів, який ми побачили у великій міжнародній консалтинговій компанії з 25 представництвами в різних країнах - це змагання за очками в різних сегментах діяльності. Очки нараховуються в залежності від щотижневого зміни основних показників. Якщо ростуть, то + 2 бали (умовно). Якщо падають або не змінюються, то - 2 бали. Якщо різко зросла, то + 3. І так далі.
У такій системі навіть найменша і молода філія може на рівних змагатися з найбільшою. І навіть навпаки - великим філіям доводиться долати свої хвороби - лінь і зірковість, так як в такому випадку навіть не дивлячись на те, що вони дають великий обсяг, але не ростуть, їх можуть обігнати молоді та амбітні регіони.

Самі екзотичні види заохочень, якими зі мною ділилися керівники - купання з дельфінами, триденний квест в горах, спільне фото з власником. 

Олександр Варламов

P.S. Якщо Вам потрібна невеличка консультація з приводу вашого бізнесу, заповніть форму

Недавно добавленные

21.09.2020
На що керівники бояться дивитися? Одна з таких областей, на які ми боїмося дивитися - це гроші. Один з перших питань, яке я задаю керівникові: - Як йдуть справи останній рік? Вгору, вниз, або на одному рівні?
15.09.2020
У багатьох зростаючих компаніях є проблема з керівниками. Не в сенсі того, що керівники погані, а в тому сенсі, що керівників не вистачає. Адже робота керівника потребує певні знання і вміння в різних сферах: • Треба вміти організовувати групи з окремих співробітників; • Ставити їм завдання, контролювати виконання; • Професійно розбиратися в тій області, в якій працює компанія. Одного разу я був свідком того, як в Київстар підходили до питання підготовки керівників. Вона проходила в три етапи:
10.09.2020
Є такий закон життя - «Те, на що звертаєш увагу - збільшується в розмірах». Для того, щоб використовувати цей закон для розвитку нашої компанії, ми будемо регулярно звертати увагу на наш прибуток. Одне з дій, яке ми будемо робити для цього - проведення нарад для відділу продажів. Часто наради проходять нудно і марно гають час. Ми розглянемо алгоритм з десяти кроків, завдяки яким ваші наради будуть корисними, налаштовує на результат і допоможуть збільшити виконання планів і збільшити дохід компанії. Припускаємо, що у нас є стандартний відділ продажів, в якому співробітники, щоб зробити продажу роблять наступне: - роблять дзвінки і зустрічі; - за результатами зустрічей роблять пропозиції; - після цього домагаються укладання угоди і отримання грошей. На нараді будемо обговорювати дві частини по три теми в кожній:
16.07.2020
Кожен з нас у житті зіштовхувався з різними керівниками. Якісь їхні чудові риси ми намагаємося скопіювати, але якісь слабкості і невірні дії потрапляють до нас без нашої на те бажання. Я багато бачив різних керівників на своїх проектах і у цій статті намагався об'єднати їх слабкі риси в список. І ось що вийшло.
09.07.2020
Пам'ятайте, як кажуть - ось легені здорової людини, а ось легені курця. Деякий час назад я почав помічати, що те саме відбувається з клієнтами. Є здорові клієнти - вони купують багато, платять відразу, не торгуються. А якщо і торгуються, і платять з відстрочкою, то все одно нам досить для того, щоб в компанії водилися і обороти, і прибуток. Тому що без прибутку наші компанії не можуть розвиватися. Без прибутку у нас не буде здібних працівників. Без прибутку ми збанкрутуємо.