Стратегічне планування. Частина 1.
Стратегічне планування. Частина 1.
09.12.2019

Стратегічне планування. Частина 1.

Добігає кінця 2019 рік. І багато керівників замислюються про підсумки року, що минає, думають над планами на наступний рік. І кожен хоче бути якомога точніше в постановці планів. Кожен думає - як можна зробити так, щоб рік був максимально крутим за результатами.

Знаєте, як в шахах. Ти дивишся на позицію, вона може бути сильна, або слабка, або нейтральна. Але тобі треба за кілька ходів її поліпшити. При цьому ти ж не один граєш, у тебе є суперник, який хоче того ж самого.

І в цих останніх грудневих розсилках я розповім про декілька управлінських стратегій, які допоможуть Вам розробити дійсно класні кроки, щоб в кінці наступного року Ви озирнулися назад, і сказали собі: «Так, я дійсно зробив максимум з можливого. Краще і мріяти не можна! ».

Отже, беремо трубку і дзвонимо своєму бухгалтеру, просимо його, щоб він дав нам дві цифри: прибуток вашої компанії за поточний рік (то, що вже є без кількох днів до кінця року) і за минулий 2018 й рік. Малюємо простий графік, де по вертикалі у нас сума, а по горизонталі - роки. Відзначайте точки, стовпчики, зірочки - неважливо. Нам треба зрозуміти тренд (цей напрямок розвитку).

Так як у нас всього дві точки, то побачити такий напрямок розвитку нескладно. Адже у нас може бути лише кілька варіантів:

a) Злегка вгору;

b) Злегка вниз;

c) Круто вгору;

d) Круто вниз;

e) Зовсім внизу, можливо нижче нуля;

Давайте сьогодні розберемо найбільш підходящий для бізнесменів варіант, коли прибуток цього року була трохи вище, ніж в минулому. Як на графіку: приріст за рік близько 20%.

У Hubbard Management System є такий розділ керування, який зветься «Формули станів». Це певна послідовність кроків, яку необхідно виконувати в різних станах для того, щоб справи пішли краще, ніж вони були.

І коли у нас показники трохи підросли, то ми називаємо такий стан - «Нормальна діяльність». Адже зростання - це і справді норма. Те, що не розвивається, то деградує, а якщо зростання є, то основне завдання - його продовжити.

Перший крок формули нормальної діяльності:

1. КОЛИ ВИ ПЕРЕБУВАЄТЕ В СТАНІ НОРМАЛЬНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ, ВИ ПІДТРИМУЄТЕ ЗБІЛЬШЕННЯ ТИМ, ЩО НІЧОГО НЕ ЗМІНЮЄТЕ.

Іноді люди розуміють це, як «нічого не робіть», сідають у крісло, закидають ноги на стіл, закладають руки за голову і починають плювати в стелю до тих пір, поки сусіди зверху не будуть скаржитися, що їх затопило. :)

Але це не так. У цьому кроці написано - «нічого не змінюйте». Тобто, якщо ви відправляли ваших продажників у відрядження, то продовжуйте відправляти. Якщо ваш маркетолог придумував дивні і дикі на ваш погляд акції, то нехай продовжує придумувати - робимо те ж, що робили раніше, НЕ ЗМІНЮЄМО.

Здається, що нічого складного. Але я бачив дуже часто, як керівники руйнували свої налагоджені підприємства тим, що змінювали те, що працює. Навіть у програмістів є приказка: «Не лізь в програму, яка працює». Тому, як би у вас не свербіло щось виправити у вашій структурі компанії, або в системі керування, або в фінансовому управлінні, не змінюйте!!! Почекайте хоча б до кінця статті, далі я розповім, що ж можна буде міняти.

Наступний крок:

2. НЕ ЗДІЙСНЮЙТЕ НІЯКИХ ЖОРСТОКИХ ДИСЦИПЛІНАРНИХ ДІЙ.

Це важливо. Якщо у нас є підлеглий, який не дуже сумлінно працює, і нам хочеться на нього накричати, звільнити, розстріляти або просто фінансово покарати штрафом, то цей крок як раз для таких випадків. І в цьому кроці якраз і йдеться про те, що не можна вживати ніяких жорстких заходів. Нікого не звільняємо, нікого особливо не караємо. Якщо і караємо, то м'яко. Умовно, наприклад. Так, щоб люди могли перенести покарання без особливих труднощів.

Раптом саме цей хлопець, який запізнився сьогодні, весь минулий рік працював, як проклятий, а ми його покараємо? Занадто багато я знаю підприємців, які пішли створювати свої підприємства лише тому, що на попередньому місці роботи їх не цінували.

3. КОЛИ СТАТИСТИКА ПОКРАЩУЄТЬСЯ, РЕТЕЛЬНО ВИВЧІТЬ ЇЇ І З'ЯСУЙТЕ, ЩО ЇЇ ПОКАРЩІЛО І ПОТІМ РОБІТЬ ЦЕ, НЕ ПРИПИНЯЮЧИ РОБИТИ ТЕ, ЩО ВИ РОБИЛИ РАНІШЕ.

На цьому кроці ми можемо зайнятися аналізом минулих років. Наприклад, скласти графік доходу по місяцях або навіть по тижнях і подивитися на сплески. Нам же треба знайти ті самі періоди, коли статистика поліпшувалася. Коли знайшли такі періоди, то подивіться - що було зроблено перед цими сплесками, за пару днів або пару тижнів. І, можливо, що ви виявите пару успішних дій, які ви виконували, а потім прибуток починав збільшуватися. Можливо це була якась PR-акція, або реклама по-новому налаштована. Може бути, ваші продавці вирішили зробити тур по новим регіонах, або що-небудь ще.

Почніть, як і зазначено в третьому кроці, робити це. Але тільки, коли будете робити ці кроки, не припиняйте робити те, що ви робили. Те, що ми обговорили на першому кроці

- нічого не змінюємо. Тобто, якщо робимо тур по регіонах, то рекламу залишаємо.

Наприклад, недалеко від нашого офісу, є магазин взуття. І я щодня повз нього проїжджаю по шляху на роботу. Кожні два тижні в цьому магазині якесь свято. Навколо дверей - кульки, біля кульок - колонки, біля колонок провідний з добре поставленим голосом. Біля ведучого симпатичні дівчата, які з посмішками роздають перехожим флаєри і запрошують зайти, адже у них сьогодні «свято, їм 10 років», або щось таке. І в ці дні у них дійсно аншлаг, хоча всі перехожі дивуються - як це так, двадцять раз на рік святкувати день народження. І виручка цього магазину в 3-4 рази вище, ніж виручка у інших магазинів, які знаходяться поруч.

Мабуть, маркетологи (або керівництво) цього магазину колись раніше виявили, що в свята до них чомусь заходить більше людей. А значить - треба робити свята. І - понеслася. Але, найцікавіше - що у них реально виріс дохід!

4. ЩОРАЗУ, КОЛИ СТАТИСТИКА ЗЛЕГКА ПОГІРШУЄТЬСЯ, ШВИДКО З'ЯСУЙТЕ ПРИЧИНУ ТА ВИДАЛИТЬ ЇЇ.

На цьому кроці ми знову дивимося на наш щомісячний графік за останній рік і аналізуємо ті періоди, коли був спад. Знаходимо причину - що ми зробили, або навпаки - перестали робити безпосередньо перед цим спадом. І усуваємо її. Може - ми перестали виділяти бюджет на флаєри, які розсилали нашим дилерам. Може, продавці стали менше зустрічатися, більше намагатися продавати по телефону. Та багато чого могли змінити наші підлеглі, намагаючись хаотично щось зробити з незрозумілих причин. Наше завдання - виявити і усунути.

І якщо ми будемо робити ці чотири кроки, то в майбутньому році нас точно так само, як в і цьому, чекатиме розширення.

Ну а якщо у вашій компанії показники в цьому році не виросли так, як на графіку, тоді такі кроки вам не підійдуть, необхідно робити інші дії, але про них ми поговоримо в наступних розсилках.

Можливо, Вам потрібна допомога при проведенні стратегічної сесії зі своїми ТОП-менеджерами.

Заповніть форму, і ми з Вами зв'яжемося з цього питання.

Недавно добавленные

07.04.2021
Як зробити інструкцію співробітнику так, щоб він через три дні був корисним компанії, міг робити те ж, що його колега через півроку навчання. Що повинно бути в професійній посадової інструкції? Як позбутися від людського фактора в бізнесі? Як швидко зростати та перестати хвилюватись за "незамінними" працівниками?
05.04.2021
Одна з проблем сучасного суспільства - некомпетентність. Через це відбуваються катастрофи і війни, що очевидно. І банкрутства компаній, що не так очевидно. Дуже цікаво, коли на співбесіду приходять люди, які працювали раніше в продажах, з гордістю розповідають про свої успіхи, а на питання про те, чому пішли, відповідають - компанія збанкрутувала.
30.03.2021
За що тобі платять? Кожен працівник отримує зарплату. Він тому і ходить на роботу. І на роботі він робить щось корисне, за це йому і платять. Це те, що зазвичай називають результатом. Читати далі...
26.03.2021
Є люди - творці. Звичайно, є люди - руйнівники. А є люди-лінивці. Люди-творці працюють з ранку і до вечора над тим, щоб щось корисне для суспільства придумати і запровадити. Люди-руйнівники, ті - навпаки. А люди - лінивці, їм якось все одно. Читати далі...
22.03.2021
Кілька років тому ми зустрілися з одним бізнесменом. У нього транспортна компанія, займаються контейнерними перевезеннями по Україні та за її межами. Свій автопарк, логісти, менеджери з продажу. У компанії працювало чоловік 30. Справи потихеньку йшли, компанія навіть розвивалася. Але, чим більше ставав бізнес, тим важче було цього власнику. Робочий день у нього ставав ненормований. Вирішувати по телефону в недільний ранок проблеми клієнтів, замість відпочинку з дружиною і підростаючої донькою для нього стало нормою.