Стратегічне планування. Частина 1.
Стратегічне планування. Частина 1.
09.12.2019

Стратегічне планування. Частина 1.

Добігає кінця 2019 рік. І багато керівників замислюються про підсумки року, що минає, думають над планами на наступний рік. І кожен хоче бути якомога точніше в постановці планів. Кожен думає - як можна зробити так, щоб рік був максимально крутим за результатами.

Знаєте, як в шахах. Ти дивишся на позицію, вона може бути сильна, або слабка, або нейтральна. Але тобі треба за кілька ходів її поліпшити. При цьому ти ж не один граєш, у тебе є суперник, який хоче того ж самого.

І в цих останніх грудневих розсилках я розповім про декілька управлінських стратегій, які допоможуть Вам розробити дійсно класні кроки, щоб в кінці наступного року Ви озирнулися назад, і сказали собі: «Так, я дійсно зробив максимум з можливого. Краще і мріяти не можна! ».

Отже, беремо трубку і дзвонимо своєму бухгалтеру, просимо його, щоб він дав нам дві цифри: прибуток вашої компанії за поточний рік (то, що вже є без кількох днів до кінця року) і за минулий 2018 й рік. Малюємо простий графік, де по вертикалі у нас сума, а по горизонталі - роки. Відзначайте точки, стовпчики, зірочки - неважливо. Нам треба зрозуміти тренд (цей напрямок розвитку).

Так як у нас всього дві точки, то побачити такий напрямок розвитку нескладно. Адже у нас може бути лише кілька варіантів:

a) Злегка вгору;

b) Злегка вниз;

c) Круто вгору;

d) Круто вниз;

e) Зовсім внизу, можливо нижче нуля;

Давайте сьогодні розберемо найбільш підходящий для бізнесменів варіант, коли прибуток цього року була трохи вище, ніж в минулому. Як на графіку: приріст за рік близько 20%.

У Hubbard Management System є такий розділ керування, який зветься «Формули станів». Це певна послідовність кроків, яку необхідно виконувати в різних станах для того, щоб справи пішли краще, ніж вони були.

І коли у нас показники трохи підросли, то ми називаємо такий стан - «Нормальна діяльність». Адже зростання - це і справді норма. Те, що не розвивається, то деградує, а якщо зростання є, то основне завдання - його продовжити.

Перший крок формули нормальної діяльності:

1. КОЛИ ВИ ПЕРЕБУВАЄТЕ В СТАНІ НОРМАЛЬНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ, ВИ ПІДТРИМУЄТЕ ЗБІЛЬШЕННЯ ТИМ, ЩО НІЧОГО НЕ ЗМІНЮЄТЕ.

Іноді люди розуміють це, як «нічого не робіть», сідають у крісло, закидають ноги на стіл, закладають руки за голову і починають плювати в стелю до тих пір, поки сусіди зверху не будуть скаржитися, що їх затопило. :)

Але це не так. У цьому кроці написано - «нічого не змінюйте». Тобто, якщо ви відправляли ваших продажників у відрядження, то продовжуйте відправляти. Якщо ваш маркетолог придумував дивні і дикі на ваш погляд акції, то нехай продовжує придумувати - робимо те ж, що робили раніше, НЕ ЗМІНЮЄМО.

Здається, що нічого складного. Але я бачив дуже часто, як керівники руйнували свої налагоджені підприємства тим, що змінювали те, що працює. Навіть у програмістів є приказка: «Не лізь в програму, яка працює». Тому, як би у вас не свербіло щось виправити у вашій структурі компанії, або в системі керування, або в фінансовому управлінні, не змінюйте!!! Почекайте хоча б до кінця статті, далі я розповім, що ж можна буде міняти.

Наступний крок:

2. НЕ ЗДІЙСНЮЙТЕ НІЯКИХ ЖОРСТОКИХ ДИСЦИПЛІНАРНИХ ДІЙ.

Це важливо. Якщо у нас є підлеглий, який не дуже сумлінно працює, і нам хочеться на нього накричати, звільнити, розстріляти або просто фінансово покарати штрафом, то цей крок як раз для таких випадків. І в цьому кроці якраз і йдеться про те, що не можна вживати ніяких жорстких заходів. Нікого не звільняємо, нікого особливо не караємо. Якщо і караємо, то м'яко. Умовно, наприклад. Так, щоб люди могли перенести покарання без особливих труднощів.

Раптом саме цей хлопець, який запізнився сьогодні, весь минулий рік працював, як проклятий, а ми його покараємо? Занадто багато я знаю підприємців, які пішли створювати свої підприємства лише тому, що на попередньому місці роботи їх не цінували.

3. КОЛИ СТАТИСТИКА ПОКРАЩУЄТЬСЯ, РЕТЕЛЬНО ВИВЧІТЬ ЇЇ І З'ЯСУЙТЕ, ЩО ЇЇ ПОКАРЩІЛО І ПОТІМ РОБІТЬ ЦЕ, НЕ ПРИПИНЯЮЧИ РОБИТИ ТЕ, ЩО ВИ РОБИЛИ РАНІШЕ.

На цьому кроці ми можемо зайнятися аналізом минулих років. Наприклад, скласти графік доходу по місяцях або навіть по тижнях і подивитися на сплески. Нам же треба знайти ті самі періоди, коли статистика поліпшувалася. Коли знайшли такі періоди, то подивіться - що було зроблено перед цими сплесками, за пару днів або пару тижнів. І, можливо, що ви виявите пару успішних дій, які ви виконували, а потім прибуток починав збільшуватися. Можливо це була якась PR-акція, або реклама по-новому налаштована. Може бути, ваші продавці вирішили зробити тур по новим регіонах, або що-небудь ще.

Почніть, як і зазначено в третьому кроці, робити це. Але тільки, коли будете робити ці кроки, не припиняйте робити те, що ви робили. Те, що ми обговорили на першому кроці

- нічого не змінюємо. Тобто, якщо робимо тур по регіонах, то рекламу залишаємо.

Наприклад, недалеко від нашого офісу, є магазин взуття. І я щодня повз нього проїжджаю по шляху на роботу. Кожні два тижні в цьому магазині якесь свято. Навколо дверей - кульки, біля кульок - колонки, біля колонок провідний з добре поставленим голосом. Біля ведучого симпатичні дівчата, які з посмішками роздають перехожим флаєри і запрошують зайти, адже у них сьогодні «свято, їм 10 років», або щось таке. І в ці дні у них дійсно аншлаг, хоча всі перехожі дивуються - як це так, двадцять раз на рік святкувати день народження. І виручка цього магазину в 3-4 рази вище, ніж виручка у інших магазинів, які знаходяться поруч.

Мабуть, маркетологи (або керівництво) цього магазину колись раніше виявили, що в свята до них чомусь заходить більше людей. А значить - треба робити свята. І - понеслася. Але, найцікавіше - що у них реально виріс дохід!

4. ЩОРАЗУ, КОЛИ СТАТИСТИКА ЗЛЕГКА ПОГІРШУЄТЬСЯ, ШВИДКО З'ЯСУЙТЕ ПРИЧИНУ ТА ВИДАЛИТЬ ЇЇ.

На цьому кроці ми знову дивимося на наш щомісячний графік за останній рік і аналізуємо ті періоди, коли був спад. Знаходимо причину - що ми зробили, або навпаки - перестали робити безпосередньо перед цим спадом. І усуваємо її. Може - ми перестали виділяти бюджет на флаєри, які розсилали нашим дилерам. Може, продавці стали менше зустрічатися, більше намагатися продавати по телефону. Та багато чого могли змінити наші підлеглі, намагаючись хаотично щось зробити з незрозумілих причин. Наше завдання - виявити і усунути.

І якщо ми будемо робити ці чотири кроки, то в майбутньому році нас точно так само, як в і цьому, чекатиме розширення.

Ну а якщо у вашій компанії показники в цьому році не виросли так, як на графіку, тоді такі кроки вам не підійдуть, необхідно робити інші дії, але про них ми поговоримо в наступних розсилках.

Можливо, Вам потрібна допомога при проведенні стратегічної сесії зі своїми ТОП-менеджерами.

Заповніть форму, і ми з Вами зв'яжемося з цього питання.

Недавно добавленные

27.10.2020
Кожен, хто вчив співробітників знає, що з першого разу не всі запам'ятають 100500 ваших слів. Я вже мовчу про алгоритми, технічні етапи, обов'язкові регламенти та елементарні правила. І вам доведеться повторювати кілька разів одне і те ж саме, при цьому потім людина все одно має великий шанс помилитися. Крім того, ваш час має свою ціну, і дуже прикро навчати стажера тижні три, а він потім не виходить на роботу одним похмурим ранком.
07.10.2020
Час від часу мене люди ставлять в тупик питанням: - А чим ви в БізнесФорвард взагалі займаєтеся? Ми тут працюємо-працюємо, створюємо-створюємо. А про нас чомусь не кричать з усіх прасок, як про кандидатів в депутати. Звичайно, ті, кому ми дійсно потрібні, про БізнесФорвард знають, це без питань.
02.10.2020
Як турбота про клієнта збільшує прибуток компанії. Розмовляю з одним маркетологом. Питаю його, де він друкує свої матеріали. Він називає друкарню, неважливо яку, наприклад - Алладін принт. Я кажу: - Чому там? Ця друкарня ж не найдешевша?
21.09.2020
На що керівники бояться дивитися? Одна з таких областей, на які ми боїмося дивитися - це гроші. Один з перших питань, яке я задаю керівникові: - Як йдуть справи останній рік? Вгору, вниз, або на одному рівні?
15.09.2020
У багатьох зростаючих компаніях є проблема з керівниками. Не в сенсі того, що керівники погані, а в тому сенсі, що керівників не вистачає. Адже робота керівника потребує певні знання і вміння в різних сферах: • Треба вміти організовувати групи з окремих співробітників; • Ставити їм завдання, контролювати виконання; • Професійно розбиратися в тій області, в якій працює компанія. Одного разу я був свідком того, як в Київстар підходили до питання підготовки керівників. Вона проходила в три етапи: