Почему владельцу тяжело развивать компанию
Почему владельцу тяжело развивать компанию
27.06.2017

За последние 15 лет я видел много разных предприятий – от маленьких, где есть владелец и десяток его подчинённых, до больших холдингов в 10.000 сотрудников. И я заметил некоторую разницу в стиле управления в этих компаниях.

В маленьких компаниях владелец сам себе «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Он сам разрабатывает планы развития, он сам их доносит до подчинённых, он сам их контролирует, всё сам. И если что-то не получается, то сам закатывает рукава и «тушит пожары».

В больших компаниях управленческие решения принимаются на уровне ТОП-менеджеров, руководителей подразделений, затем согласовываются с коллегами, доносятся до подчинённых и затем работают над их внедрением. И стараются достигнуть целей, потому что если показатели недостаточно хороши, то вышестоящее руководство серьёзно задумается о служебном соответствии. И может быстро заменить не дающего результат руководителя на другого, демонстрирующего большее желание показать результат.

В маленькой компании владельцу некого назначить на должность, потому что его часто окружают не самые компетентные сотрудники, и он обосновано боится, что они не справятся, и ему будет сложнее потом исправлять их ошибки.

В больших компаниях ТОП-менеджеры постоянно обучаются, чтобы ещё больше знать и уметь. Например, в одной международной компании, с штаб-квартирой в Днепре, критерием для найма человека на управляющую должность было, помимо образования, опыта, ещё и знание двух иностранных языков. И эти управленцы могли легко проводить переговоры на уровне шейхов-миллиардеров или членов королевской семьи Таиланда.

В маленьких компаниях владелец крайне редко обучает своих сотрудников. Не всегда у него есть время на собственное развитие. Когда мы предлагаем ему за пять дней разработать организующую схему для его предприятия, чтобы ему было легче дальше развиваться, то оказывается – что у него нет этих пяти дней. Ему надо каждый день работать – работать – работать, и он не может отвлечься. Максимум – раз в два года он на всё плюнет и рванёт куда-то подальше полежать на пляже. Правда, всё равно с телефоном в руках, потому что некому оставить предприятие.

Это похоже на такое себе рабочее место. Которое не передашь детям. Потому что они, видя, как папа (или мама) «упахивается», говорят: «Спасибо, мы лучше где-то поработаем, на кого-то, но зато только 8 часов в день, 5 дней, а вечера и выходные будут наши. И у нас будет стабильно отпуск летом».

Если вам надоело, как белке в колесе, работать с шести утра до часу ночи, иметь один выходной и тот наполовину рабочий день, отвечать за всех и одному решать все проблемы компании – позвоните нам, закажите консалтинг по разработке организующей схемы для Вашей компании. Давайте вместе это исправим!

Недавно добавленные

11.01.2020
В этой статье мы рассмотрим такой уровень осознания на оргсхеме, как – РАСПОЗНАВАНИЕ. У нас уже есть идея бизнеса (ИСТОЧНИК), есть юридическая и прочая защищённость (СУЩЕСТВОВАНИЕ), есть директор, который занимается оперативной работой (СОСТОЯНИЯ), и следующий этап – это персонал. Персоналом обычно занимается отдел Найма.
10.01.2020
Когда мы рассматриваем всю деятельность компании, то смотрим на то состояние, которое соответствует этой деятельности. Что человек осознаёт, или должен осознавать, когда ею занимается. В третьей части мы рассмотрим важный вид деятельности, который находит своё отражение на оргсхеме любой компании — это текущая операционная работа исполнительного директора.
09.01.2020
После того, как основатель стал источником идеи бизнеса, наступает следующее состояние, о котором достаточно часто руководители забывают. И это следующее состояние – Существование.
08.01.2020
Когда в компании работает несколько десятков или сотен, или тысяч сотрудников, то компании нужна организующая схема. Это не просто прихоть или дань моде, — это инструмент управления руководителя.
26.12.2019
В прошлых рассылках мы рассматривали, что необходимо делать, если доход растёт или падает, немного или сильно. Давайте посмотрим на ситуацию, когда у вас бизнес на грани исчезновения, или уже за гранью – когда ваши доходы сильно меньше расходов, настолько меньше, что предприятие уже практически закрылось.