Почему владельцу тяжело развивать компанию
Почему владельцу тяжело развивать компанию
16.11.2017

Почему владельцу тяжело развивать компанию

За последние 15 лет я видел много разных предприятий – от маленьких, где есть владелец и десяток его подчинённых, до больших холдингов в 10.000 сотрудников. И я заметил некоторую разницу в стиле управления в этих компаниях.

В маленьких компаниях владелец сам себе «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Он сам разрабатывает планы развития, он сам их доносит до подчинённых, он сам их контролирует, всё сам. И если что-то не получается, то сам закатывает рукава и «тушит пожары».

В больших компаниях управленческие решения принимаются на уровне ТОП-менеджеров, руководителей подразделений, затем согласовываются с коллегами, доносятся до подчинённых и затем работают над их внедрением. И стараются достигнуть целей, потому что если показатели недостаточно хороши, то вышестоящее руководство серьёзно задумается о служебном соответствии. И может быстро заменить не дающего результат руководителя на другого, демонстрирующего большее желание показать результат.

В маленькой компании владельцу некого назначить на должность, потому что его часто окружают не самые компетентные сотрудники, и он обосновано боится, что они не справятся, и ему будет сложнее потом исправлять их ошибки.

В больших компаниях ТОП-менеджеры постоянно обучаются, чтобы ещё больше знать и уметь. Например, в одной международной компании, с штаб-квартирой в Днепре, критерием для найма человека на управляющую должность было, помимо образования, опыта, ещё и знание двух иностранных языков. И эти управленцы могли легко проводить переговоры на уровне шейхов-миллиардеров или членов королевской семьи Таиланда.

В маленьких компаниях владелец крайне редко обучает своих сотрудников. Не всегда у него есть время на собственное развитие. Когда мы предлагаем ему за пять дней разработать организующую схему для его предприятия, чтобы ему было легче дальше развиваться, то оказывается – что у него нет этих пяти дней. Ему надо каждый день работать – работать – работать, и он не может отвлечься. Максимум – раз в два года он на всё плюнет и рванёт куда-то подальше полежать на пляже. Правда, всё равно с телефоном в руках, потому что некому оставить предприятие.

Это похоже на такое себе рабочее место. Которое не передашь детям. Потому что они, видя, как папа (или мама) «упахивается», говорят: «Спасибо, мы лучше где-то поработаем, на кого-то, но зато только 8 часов в день, 5 дней, а вечера и выходные будут наши. И у нас будет стабильно отпуск летом».

Если вам надоело, как белке в колесе, работать с шести утра до часу ночи, иметь один выходной и тот наполовину рабочий день, отвечать за всех и одному решать все проблемы компании – позвоните нам, закажите консалтинг по разработке организующей схемы для Вашей компании. Давайте вместе это исправим!

Недавно добавленные

25.11.2017
В прошлых рассылках мы рассмотрели 13 стабильных данных о финансах. В этой рассылке я раскажу про последние 6 данных. Читайте внимательно, потому что от того, как вы их примените - такой финансовый результат и получите. Успехов!
25.11.2017
В прошлой рассылке мы затронули стабильные данные о финансах. Сегодня мы разберём двенадцатое данное из статьи Л. Рона Хаббарда «Счёт строительного фонда»[1]: Отдельный человек всегда разумнее группы.
22.11.2017
Когда заканчивается ваш рабочий день? В 22.00? А почему? Не успеваете делать свою работу? Чем же вы занимаетесь днём? Помогаете сотрудникам решать проблемы? А почему они сами не решают свои проблемы? А, они не умеют. Почему бы не научить их решать свои проблемы самостоятельно, ведь дети ваши научились вытирать себе нос платком, и завязывать шнурки?
16.11.2017
На примере различных компаний, что больших корпораций, что частных предпринимателей можно увидеть, что когда финансисты хотят сэкономить, чтобы организовать резерв, то у них это получается плохо. Начали экономить на маркетинге, увеличились расходы на продавцов. Сократили плановый отдел, увеличились расходы на «тушение пожаров». Сократили ОТК, пошли рекламации. Всё не то и не туда. Как обычно – кто-то хотел, как лучше, но получилось – как всегда.
11.11.2017
В прошлой рассылке мы затронули стабильные данные о финансах. Сегодня мы разберём восьмое данное из статьи Л. Рона Хаббарда «Счёт строительного фонда»[1]: В обычной организации желание образовать избыточные средства никогда не влияет на её доход. Какую организацию мы можем назвать обычной? Да практически любую. Если в компании нет резерва, или, как сказано в этом данном – избыточных средств, то организация – обычная. Таких больше 90% в нашем обществе. Руководители большинства организаций, когда я их спрашиваю – хотели бы они, чтобы у них был резерв хотя бы на 6 месяцев бесперебойной работы компании, всегда горестно вздыхают и говорят – да кто же не хочет.