Проведение координаций
Проведение координаций
11.07.2018

 Координация – один из важных инструментов управления организацией. Без координации сотрудники теряют цели, которые ставятся перед компанией, начинают заниматься задачами, которые могут идти в противоречие друг с другом, руководители начинают отдавать перекрёстные приказы. И в результате группа может выглядеть очень занятой, но производящей очень мало того ценного продукта, за который люди готовы ей платить деньги.

В компании начинает быть очень напряжённая и нервная атмосфера, но это мало помогает. Ведь усилия каждого подразделения компании должны как-то направляться, чтобы образовывать поток производства продукта, благодаря чему и достигается общая цель.

Для этого и нужен руководитель, который бы направлял и координировал действия отделов, чтобы в результате мы могли получить слаженное и эффективное производство продукта.

Если мы организуем хорошую координацию подразделений, это приводит к согласию между ними, взаимопониманию и высокому боевому духу.  Для эффективной координации мы используем различные советы, собрания, планёрки. Там даётся и собирается информация, достигается согласие и вырабатываются программы достижения целей.

Руководители предприятий не всегда любят участвовать в таких мероприятиях, потому что редко когда группа людей придумает решение лучше, чем его бы придумал один человек, но это совершенно не значит, что не нужно координироваться. Если у группы есть план, если можно вносить в него необходимые изменения, чтобы получить слаженность действий различных подразделений, то наша команда будет двигаться к цели.

Когда у компании есть разработанная стратегия, то при помощи координации мы можем от стратегии перейти к тактике, и разобрать общие задачи на конкретные частные действия различных подразделений, согласовать их и получать тот продукт, который задуман.

Иногда бывают собрания, которые не ведут ни к чему, кроме как к потере времени всех участников таких собраний. Я помню первые собрания, в которых я участвовал, как рядовой сотрудник, в компании, которая занималась внедрением программ бухгалтерского учёта. Собрание вызывало уныние у меня, да и у других сотрудников тоже. Начиналось всё с задержкой минут в двадцать, пока все соберутся, и те, кто приходил первыми, начинали в уме подсчитывать, какие они успели бы решить задачи за это время. Ведь мы не были бездельниками, у каждого была работа, которую надо было сделать, а двадцать минут – это уже треть часа, который можно было потратить более продуктивно.

Затем руководитель начинал проводить собрание, периодически отвлекаясь на телефонные разговоры. И это усиливало чувство скуки и безысходности. Плана собрания не было. Поэтому, когда поднимался какой-то вопрос, то ответственный за него сотрудник уходил собрать информацию, ведь он не знал заранее, что этот вопрос будет сегодня подниматься. И еще минут десять мы сидели и ждали, пока он придёт с запрошенными данными. Конечно, не ко всем сотрудникам эти данные относились, некоторые вообще были далеки от обсуждаемых вопросов.

Ещё больше расстраивало, когда руководители начинали обсуждать на собраниях проблемы, которые затрагивали всего одного или двух сотрудников, и не имели отношения ко всем остальным. Эти обсуждения иногда перерастали в споры, где вместо логики и желания выработать эффективное решение, преобладали мнения и авторитеты по типу «раз я так сказал, значит – так и правильно».

Новые сотрудники, побывав пару раз на таких собраниях, в дальнейшем старались всеми правдами и неправдами уклониться от них. Немного помогло то, что наш руководитель начал обучаться управлению, и в какой-то из его методичек мы нашли неплохой алгоритм проведения собрания. Мы сделали ксерокопию страницы с этим алгоритмом и «случайно забыли» на его столе в тот день, когда у нас было запланировано очередное собрание. После этого дела немного исправились – появился план, регламент, добавилось порядка.

При плохом управлении и контроле любое собрание, любая планёрка приведут не к координации, а к пустым разговорам. Вроде бы обо всём поговорили, решения приняли, договорились – кто что делает, а потом через неделю выясняется, что дело так и не сдвинулось. Никто ни за что не отвечает.

Но, конечно, далеко не везде такие печальные координации.

Есть и положительный пример. В одной корпорации, где мой знакомый работал директором филиала, была принята следующая форма координации: на совещании руководителей раз в неделю после выслушивания отчёта по подразделениям и согласование по планам на текущую неделю, директор раздавал подчинённым приказы, которые секретарь тут же записывал в журнал. Срок, когда приказ должен был выполнен – до одной недели. Через неделю, когда все руководители подразделений собирались на совещание, подводились итоги прошлой недели. Поднимался журнал, куда записывались все распоряжения и проверялось выполнение. Если подчинённый приказ не выполнил за неделю, то приказ переносился в распоряжения этой недели, но записывался в журнал уже красной ручкой. И сразу было видно, что человек уже что-то не делает, что должен. Если ещё через неделю приказ, который уже красной ручкой в журнал записан, всё ещё не выполнен, то уже всем присутствующим на совещании понятно, что человек не соответствует своей должности, и директор поднимал вопрос о служебном соответствии.

Такой подход отлично работает и позволяет нам отсеять тех, кто много говорит, но мало делает.

Современные технологии позволяют проводить координацию без личного присутствия – мы можем использовать Skype или другие программы, позволяющие осуществлять видео-звонки.

Для эффективного проведения собрания, нам необходимо решить:

  1. Цель собрания и список вопросов, которые будут обсуждаться.
  2. Кто должен присутствовать на этом собрании.
  3. Время начала и завершения собрания.
  4. Какие документы будут нужны для эффективного проведения собрания.

На самом собрании должно быть следующее:

  1. Секретарь, который будет вести протокол собрания. Ведь важно потом понять, что решили, кто за что отвечает, какие задачи к какому времени должны быть выполнены.
  2. Регламент собрания. Если у нас обсуждаются несколько вопросов, то должен быть определённый тайминг, чтобы мы не растягивали обсуждение бесконечно, а соблюдали временные рамки. И кто-то должен следить за тем, чтобы регламент соблюдался, и мы уложились в указанное время.
  3. В начале собрания мы объявляем регламент (или даже заранее всем распечатываем, чтобы каждый видел – что, сколько по времени мы должны обсуждать).
  4. Отчёт за прошлую неделю (если у нас еженедельное собрание).
  5. Обсуждение планов на текущую неделю и согласование их между подразделениями.
  6. Все решения секретарь записывает в протокол. Копии протокола затем могут получить себе участники.

В курсе «Исполнительный Директор» есть принятый стандартный регламент проведения еженедельного собрания персонала. Это собрание проводится для того, чтобы подвести итоги недели, обсудить ближайшие цели, сделать необходимые объявления. Это не место, где руководитель читает нотации или лекции коллективу.

Регламент следующий:

  1. Обсуждение проблем и их решений. На еженедельном собрании персонала мы можем обсудить существующие проблемы, но правило таково: сотрудник, поднявший проблему, должен поднимать её вместе с решением. Проблем без решений быть не должно.
  2. Общие объявления. Если есть какие-либо события, о которых должны знать сотрудники, то их объявляют.
  3. Обсуждение результатов прошлой недели. Каждый руководитель подразделения показывает свою главную статистику подразделения – цифру на конец недели. Кратко перечисляет основные шаги плана работы по данному состоянию на следующей неделе, чтобы поднять показатели из низкого состояния выше, или из высокого состояния в ещё более высокое. Если организация маленькая, то каждый сотрудник демонстрирует свои статистики самостоятельно.
  4. Руководитель проводит небольшой обзор общего состояния ключевых статистик, и назначает состояние всему коллективу.
  5. Руководитель называет величину премиальных на этой неделе (если в компании принято еженедельно начислять зарплату).
  6. Затем короткое ознакомление с объединённым планом

Всего на собрание может уйти времени от тридцати до сорока пяти минут. При этом с данным регламентом все знакомы, руководители приходят с уже готовыми показателями и планом, поэтому нет потерь времени из-за того, что кто-то не готов и надо подождать, пока он найдёт то, что от него сейчас требуется. Собрание всегда заканчивается на позитивной ноте. Поэтому сотрудникам такие собрания нравятся, и они их посещают не из-за принуждения, а с удовольствием.

На таком собрании всем будет сразу очевидно, какое подразделение работает хорошо, а какое тянет назад. И никакие слова, как бы красиво они не звучали, не заменят сухие цифры. Только важно, чтобы цифры отражали реальный продукт сотрудника или отдела, чтобы это не были какие-то «дутые» статистики.

Однажды в моей компании начальник отдела продаж завёл в своём отделе статистику исходящих звонков. И на собраниях отдела все аплодировали одному парню, который делал больше всех звонков. Он был просто мастер по части разговоров по телефону, точнее – по количеству разговоров. Статистика исходящих звонков - цифра важная, но зарплату продажники получают всё-таки не за звонки, а за сделки. А этот парень за 6 месяцев работы не заключил ни одного контракта, хотя каждую неделю ему остальные бурно аплодировали, не замечая отсутствие настоящего продукта – сделок. При этом у остальных продавцов продажи шли, доход компании приносили остальные, но аплодисментов они получали меньше, хотя именно из их дохода этот парень получал свой оклад.

Конечно, через какое-то время мы начали смотреть на факты, разобрались в том, что за продукт ожидается от продавца и данного сотрудника прекратили поощрять ни за что. И через какое-то короткое время он вообще ушёл из компании, к облегчению других сотрудников.

И, конечно, такие собрания показывают сотрудникам, что они тоже причастны к управлению компанией, к её развитию и успеху.

Если в вашей компании ещё не прописаны регламенты проведения собраний, то напишите их, донесите до соответствующих сотрудников и начните придерживаться – тогда эффективность вашего времени и времени ваших сотрудников здорово вырастет.

Если вы хотите стать более профессиональным управленцем – тогда рекомендую пройти курс «Исполнительный директор». Позвоните нам +38 (097) 999-16-26, чтобы обсудить условия Вашего участия в этом курсе. Всего 5 дней теории и 30 дней практики в Вашей компании позволят Вам поднять эффективность на 20-50% от существующей!

 

Недавно добавленные

02.08.2018
Когда мы рассматриваем всю деятельность компании, то смотрим на то состояние, которое соответствует этой деятельности. Что человек осознаёт, или должен осознавать, когда ею занимается. В третьей части мы рассмотрим важный вид деятельности, который находит своё отражение на оргсхеме любой компании — это текущая операционная работа исполнительного директора.
31.07.2018
После того, как основатель стал источником идеи бизнеса, наступает следующее состояние, о котором достаточно часто руководители забывают. И это следующее состояние – Существование.
30.07.2018
Я часто вижу руководителей разных предприятий, которые производят впечатление загнанной лошади. Они работают изо всех сил, рабочий день у них начинается в шесть утра, и заканчивается в два часа после полуночи. Они выбиваются из сил, чтобы поддержать доход организации в необходимом размере. И при этом на них наваливается ещё куча дополнительных дел, которые они берут на себя по разным причинам.
26.07.2018
Дорогие друзья! У нас хорошая новость! Восьмого августа выйдет новая книга Александра Варламова «Идеальный директор: как управлять и процветать».
26.07.2018
Лето, пора отпусков, все притормаживают работу, кроме тех, кто на отдыхе зарабатывает. И большинство компаний впадает в спячку. А когда компания «засыпает», то как же она будет развиваться? Да никак. Сотрудников в офисе в лучшем случае половина, владелец сам или ходит, как сонная муха, не зная – чем заняться, или тоже планирует отпуск.