Философия оргсхемы
08.01.2020
Когда в компании работает несколько десятков или сотен, или тысяч сотрудников, то компании нужна организующая схема. Это не просто прихоть или дань моде, — это инструмент управления руководителя.
Стратегическое планирование. Часть 5
26.12.2019
В прошлых рассылках мы рассматривали, что необходимо делать, если доход растёт или падает, немного или сильно. Давайте посмотрим на ситуацию, когда у вас бизнес на грани исчезновения, или уже за гранью – когда ваши доходы сильно меньше расходов, настолько меньше, что предприятие уже практически закрылось.
Стратегическое планирование. Часть 4.
23.12.2019
В прошлых статьях мы разобрали, что руководителю делать, если доходы слегка упали или выросли, или сильно выросли. В этой статье мы разберём, что делать, если вам не повезло, и у вас доходы упали сильно, как на графике. Такое состояние в Hubbard Management System называется «Опасность». Если ваши показатели упали очень сильно. Конечно, было бы правильнее реагировать на падение в самом начале года, как только падение началось. Потому что сейчас уже может быть поздно что-то менять, если у вас в начале года начался «пожар» на предприятии, то за десять – двенадцать месяцев там уже может остаться пепелище.
Как выйти из операционки
23.12.2019
Когда дела идут хорошо, и бизнес растёт, то владельцы компаний начинают задумываться о том, как же им сделать бизнес таким, чтобы не звонили два телефона одновременно, не пищал постоянно Skype, Viber и WhatsApp. Менеджеры по персоналу мечтают, чтобы в компанию приходили только обученные профессионалы на обычную, а не заоблачную зарплату.
Стратегическое планирование. Часть 3.
18.12.2019
В прошлых статьях мы разобрали, что руководителю делать, если доходы слегка выросли или слегка упали. В этой статье мы разберём, что делать, если вы из тех немногих счастливчиков, у которых в 2019 году бизнес резко вырос. У каждого человека своё понятие о резкости, но давайте примем, что рост в 3-4 раза — это достаточно резко. Например, как на графике. Каждый руководитель знает пару-тройку примеров, когда резкий рост компании – это очень плохо. Потому что это плохо заканчивается. Не всегда, но примеры-то есть! Давайте посмотрим, какие надо делать шаги, чтобы вашу компанию в случае такого резкого роста не разорвало, как хомячка от капли никотина :).
Стратегическое планирование. Часть 2.
16.12.2019
В прошлой статье мы разобрали, что делать руководителю компании, если его показатели за год выросли. Теперь давайте посмотрим, что можно сделать, если вдруг ситуация не такая радужная, а совсем наоборот – печальная: доход упал. Для такой ситуации в Hubbard Management System есть «Формула чрезвычайного положения». Она состоит из пяти шагов, которые необходимо делать последовательно, не пропуская.
Как структурировать свой бизнес
11.12.2019
Есть восемь шагов, которые необходимо выполнить руководителю для того, чтобы структурировать свой бизнес. В данной статье вы узнаете про то, чем структурный бизнес отличается от хаотичного. И сможете предпринять конкретные действия для того, чтобы исправить свою компанию и поставить её на рельсы системности
Стратегическое планирование. Часть 1.
09.12.2019
Подходит к концу 2019 год. И многие управленцы задумываются об итогах уходящего года, думают над планами на следующий год. И каждый хочет быть как можно точнее в постановке планов. Каждый думает – как можно сделать так, чтобы год был максимально крутым по результатам. Знаете, как в шахматах (я ими немного занимался в юности). Ты смотришь на позицию, она может быть сильная, или слабая, или нейтральная. Но тебе надо за несколько ходов её улучшить. При этом ты же не один играешь, у тебя есть соперник, который хочет того же самого. И в этих последних декабрьских рассылках я расскажу о нескольких управленческих стратегиях, которые помогут Вам разработать действительно классные шаги, чтобы в конце следующего года Вы оглянулись назад, и сказали себе: «Да, я действительно сделал максимум из возможного. Лучше было и мечтать нельзя!».
Как приковать персонал к компании
06.12.2019
Не секрет, что сотрудники в компаниях работают не только из-за денег. И люди могут работать быстро и качественно, а могут медленно и с браком. И больше денег не означает более хорошей работы. Еще в советское время был феномен стахановского движения. Когда люди работали, выдавая в несколько раз больше результат, чем от них ожидалось. Какой может быть дополнительный мотив у сотрудника, кроме денег – выполнять планы, давать результаты лучше, чем ожидается?
От хаоса и безденежья к достатку и свободе в бизнесе.
05.12.2019
Несколько лет назад мы встретились с одним бизнесменом. У него транспортная компания, занимаются контейнерными перевозками по Украине и за её пределами. Свой автопарк, логисты, продажники. В компании работало человек 30. Дела потихоньку шли, компания даже развивалась. Но, чем больше становился бизнес, тем тяжелее было этому владельцу. Рабочий день у него становился ненормированный. Решать по телефону в воскресное утро проблемы клиентов, вместо отдыха с женой и подрастающей дочкой для него стало нормой.