Стратегічне планування. Частина 1.
Стратегічне планування. Частина 1.
09.12.2019

Стратегічне планування. Частина 1.

Добігає кінця 2019 рік. І багато керівників замислюються про підсумки року, що минає, думають над планами на наступний рік. І кожен хоче бути якомога точніше в постановці планів. Кожен думає - як можна зробити так, щоб рік був максимально крутим за результатами.

Знаєте, як в шахах. Ти дивишся на позицію, вона може бути сильна, або слабка, або нейтральна. Але тобі треба за кілька ходів її поліпшити. При цьому ти ж не один граєш, у тебе є суперник, який хоче того ж самого.

І в цих останніх грудневих розсилках я розповім про декілька управлінських стратегій, які допоможуть Вам розробити дійсно класні кроки, щоб в кінці наступного року Ви озирнулися назад, і сказали собі: «Так, я дійсно зробив максимум з можливого. Краще і мріяти не можна! ».

Отже, беремо трубку і дзвонимо своєму бухгалтеру, просимо його, щоб він дав нам дві цифри: прибуток вашої компанії за поточний рік (то, що вже є без кількох днів до кінця року) і за минулий 2018 й рік. Малюємо простий графік, де по вертикалі у нас сума, а по горизонталі - роки. Відзначайте точки, стовпчики, зірочки - неважливо. Нам треба зрозуміти тренд (цей напрямок розвитку).

Так як у нас всього дві точки, то побачити такий напрямок розвитку нескладно. Адже у нас може бути лише кілька варіантів:

a) Злегка вгору;

b) Злегка вниз;

c) Круто вгору;

d) Круто вниз;

e) Зовсім внизу, можливо нижче нуля;

Давайте сьогодні розберемо найбільш підходящий для бізнесменів варіант, коли прибуток цього року була трохи вище, ніж в минулому. Як на графіку: приріст за рік близько 20%.

У Hubbard Management System є такий розділ керування, який зветься «Формули станів». Це певна послідовність кроків, яку необхідно виконувати в різних станах для того, щоб справи пішли краще, ніж вони були.

І коли у нас показники трохи підросли, то ми називаємо такий стан - «Нормальна діяльність». Адже зростання - це і справді норма. Те, що не розвивається, то деградує, а якщо зростання є, то основне завдання - його продовжити.

Перший крок формули нормальної діяльності:

1. КОЛИ ВИ ПЕРЕБУВАЄТЕ В СТАНІ НОРМАЛЬНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ, ВИ ПІДТРИМУЄТЕ ЗБІЛЬШЕННЯ ТИМ, ЩО НІЧОГО НЕ ЗМІНЮЄТЕ.

Іноді люди розуміють це, як «нічого не робіть», сідають у крісло, закидають ноги на стіл, закладають руки за голову і починають плювати в стелю до тих пір, поки сусіди зверху не будуть скаржитися, що їх затопило. :)

Але це не так. У цьому кроці написано - «нічого не змінюйте». Тобто, якщо ви відправляли ваших продажників у відрядження, то продовжуйте відправляти. Якщо ваш маркетолог придумував дивні і дикі на ваш погляд акції, то нехай продовжує придумувати - робимо те ж, що робили раніше, НЕ ЗМІНЮЄМО.

Здається, що нічого складного. Але я бачив дуже часто, як керівники руйнували свої налагоджені підприємства тим, що змінювали те, що працює. Навіть у програмістів є приказка: «Не лізь в програму, яка працює». Тому, як би у вас не свербіло щось виправити у вашій структурі компанії, або в системі керування, або в фінансовому управлінні, не змінюйте!!! Почекайте хоча б до кінця статті, далі я розповім, що ж можна буде міняти.

Наступний крок:

2. НЕ ЗДІЙСНЮЙТЕ НІЯКИХ ЖОРСТОКИХ ДИСЦИПЛІНАРНИХ ДІЙ.

Це важливо. Якщо у нас є підлеглий, який не дуже сумлінно працює, і нам хочеться на нього накричати, звільнити, розстріляти або просто фінансово покарати штрафом, то цей крок як раз для таких випадків. І в цьому кроці якраз і йдеться про те, що не можна вживати ніяких жорстких заходів. Нікого не звільняємо, нікого особливо не караємо. Якщо і караємо, то м'яко. Умовно, наприклад. Так, щоб люди могли перенести покарання без особливих труднощів.

Раптом саме цей хлопець, який запізнився сьогодні, весь минулий рік працював, як проклятий, а ми його покараємо? Занадто багато я знаю підприємців, які пішли створювати свої підприємства лише тому, що на попередньому місці роботи їх не цінували.

3. КОЛИ СТАТИСТИКА ПОКРАЩУЄТЬСЯ, РЕТЕЛЬНО ВИВЧІТЬ ЇЇ І З'ЯСУЙТЕ, ЩО ЇЇ ПОКАРЩІЛО І ПОТІМ РОБІТЬ ЦЕ, НЕ ПРИПИНЯЮЧИ РОБИТИ ТЕ, ЩО ВИ РОБИЛИ РАНІШЕ.

На цьому кроці ми можемо зайнятися аналізом минулих років. Наприклад, скласти графік доходу по місяцях або навіть по тижнях і подивитися на сплески. Нам же треба знайти ті самі періоди, коли статистика поліпшувалася. Коли знайшли такі періоди, то подивіться - що було зроблено перед цими сплесками, за пару днів або пару тижнів. І, можливо, що ви виявите пару успішних дій, які ви виконували, а потім прибуток починав збільшуватися. Можливо це була якась PR-акція, або реклама по-новому налаштована. Може бути, ваші продавці вирішили зробити тур по новим регіонах, або що-небудь ще.

Почніть, як і зазначено в третьому кроці, робити це. Але тільки, коли будете робити ці кроки, не припиняйте робити те, що ви робили. Те, що ми обговорили на першому кроці

- нічого не змінюємо. Тобто, якщо робимо тур по регіонах, то рекламу залишаємо.

Наприклад, недалеко від нашого офісу, є магазин взуття. І я щодня повз нього проїжджаю по шляху на роботу. Кожні два тижні в цьому магазині якесь свято. Навколо дверей - кульки, біля кульок - колонки, біля колонок провідний з добре поставленим голосом. Біля ведучого симпатичні дівчата, які з посмішками роздають перехожим флаєри і запрошують зайти, адже у них сьогодні «свято, їм 10 років», або щось таке. І в ці дні у них дійсно аншлаг, хоча всі перехожі дивуються - як це так, двадцять раз на рік святкувати день народження. І виручка цього магазину в 3-4 рази вище, ніж виручка у інших магазинів, які знаходяться поруч.

Мабуть, маркетологи (або керівництво) цього магазину колись раніше виявили, що в свята до них чомусь заходить більше людей. А значить - треба робити свята. І - понеслася. Але, найцікавіше - що у них реально виріс дохід!

4. ЩОРАЗУ, КОЛИ СТАТИСТИКА ЗЛЕГКА ПОГІРШУЄТЬСЯ, ШВИДКО З'ЯСУЙТЕ ПРИЧИНУ ТА ВИДАЛИТЬ ЇЇ.

На цьому кроці ми знову дивимося на наш щомісячний графік за останній рік і аналізуємо ті періоди, коли був спад. Знаходимо причину - що ми зробили, або навпаки - перестали робити безпосередньо перед цим спадом. І усуваємо її. Може - ми перестали виділяти бюджет на флаєри, які розсилали нашим дилерам. Може, продавці стали менше зустрічатися, більше намагатися продавати по телефону. Та багато чого могли змінити наші підлеглі, намагаючись хаотично щось зробити з незрозумілих причин. Наше завдання - виявити і усунути.

І якщо ми будемо робити ці чотири кроки, то в майбутньому році нас точно так само, як в і цьому, чекатиме розширення.

Ну а якщо у вашій компанії показники в цьому році не виросли так, як на графіку, тоді такі кроки вам не підійдуть, необхідно робити інші дії, але про них ми поговоримо в наступних розсилках.

Можливо, Вам потрібна допомога при проведенні стратегічної сесії зі своїми ТОП-менеджерами.

Заповніть форму, і ми з Вами зв'яжемося з цього питання.

Недавно добавленные

26.05.2020
Чому наші співробітники не виконують плани? Як узгодити плани відділу і співробітника? Що необхідно, щоб ми отримували потрібні результати?
19.05.2020
Кожен з нас хоче жити добре. І одним це «добре» означає - в хороших відносинах. Але я не про це. Я про те «добре» - коли в достатку. Коли грошей вистачає на їжу, житло, на бензин, і влітку поїхати з дітьми на море або в гори. І не треба брати кредит на те, щоб поїхати до Анталії або Бердянську.
13.05.2020
Часта картина: в компанію приходить продуктивний співробітник. Починає працювати, показує результат набагато вищий за середній. Потім щось відбувається, і цей співробітник шукає собі іншу роботу. Проходить кілька років, і ми бачимо, що ця людина в якійсь компанії закріпилась і показує відмінні результати. Набагато краще, ніж в нашій компанії більшість наших співробітників. І нам стає сумно - чому він не у нас працює?
25.04.2020
Як зробити клієнтів лояльними. Як організувати роботу, щоб сарафанне радіо приводило більше клієнтів. Як треба управляти, щоб слава про вашу компанію "бігла попереду вас"? На це питання ми відповіли в вебінарі, який ви можете переглянути ...
24.04.2020
Кілька років тому зателефонувала мені подруга - засновник компанії, продає будматеріали великим оптом на великі будови. І попросила поради - конкурент включив режим «чорного піару». У неї є клієнт - великий одеський забудовник. І вона поставляла на його висотки газобетон. Ціни були ринкові, терміни - завжди вчасно і обидві сторони - і постачальник, і покупець, були задоволені. Але не був задоволений конкурент, який теж хотів постачати свою продукцію на ці об'єкти. За старою традицією - «переманювати ціною», він прийшов до покупців і запропонував свій товар за ціною нижче, ніж у моєї подруги.