Постійний головний біль керівників - це виконання планів співробітниками. Ми ж знаємо, що треба ставити плани, тому раз на місяць (або в тиждень) збираємо підлеглих і гордо кажемо:

- Хлопці, шеф від нас очікує результат в розмірі 100500 куп грошей.

Співробітники бадьоряться і кажуть:

- Так, звичайно.

Або, якщо це дозволяється на зборах, бурчать:

- Це нереально, хто узгоджує такі плани, - і так далі.

Потім збори закінчуються, і народ пішов працювати. Хтось краще, хтось гірше. Не можна сказати, що прямо у всіх бардак. Я бачив парочку цілком успішних компаній, що досягають своєї мети на кінець місяця.

Але в своїй більшості - місячні плани окремо, а факти продаж окремо. Мені здається, це одна з причин бідності деяких підприємств. Власники кажуть: «Давайте розбагатіємо. Ось вам очікувані фінрезультати на січень». А працівники «ууу» і «ооо». І на цьому ідеї розбагатіти закінчуються.

Так ось, якщо зайти в кабінет до співробітників і подивитися на стіл, що ми там побачимо? Скоріш за все, щоденник співробітника. Відкриваємо його, і дивимося, що там написано. А там - список справ на день - щоб не забути. Добре, але питання: як цей список справ просуває співробітника до досягнення планів.

І ось відповідь: А ніяк !!!!

Те, що наші співробітники пишуть в своїх щоденниках НІЯК не пов'язане з досягненням тих результатів, які ми від них очікуємо. Тут є проблема. Керівник відділу каже: хлопці, план на відділ 2 мільйони, тобі і тобі по 400, а тобі і тобі по 600. Помчали.

А до кінця місяця виявляється, що вони виконали тільки по 300 і по 500.

- Ай-яй-яй, - каже керівник.

- Ми намагалися, шеф, - сумно зітхають співробітники.

- Ну ви будете виправлятися? - з надією питає той.

- Аякже, - пожвавлюються співробітники.

І потім все спочатку.

Як це виправити? У Hubbard Management System є таке поняття - "Бойовий план". За визначенням, це список завдань на день або на тиждень, які сприяють здійсненню стратегічного плану, а також включають в себе виконання поточних дій і виправлення недоліків, що заважають його здійсненню.

Мені особливо подобається слово «Бойовий», тобто це план бою. А якщо уявити, що ми плануємо бій, то ми його плануємо, щоб досягти якоїсь мети. У випадку з співробітниками - їх мета, це частина мети відділу. І у кожного під час цього тижневого «бою» за показчики відділу є своя роль, і від кожного очікується результат.

Відповідно, ми попросимо співробітника написати не просто список завдань, щоб не забути, а список завдань, які сприяють досягненню мети. А це означає, що кожна задача повинна мати описаний очікуваний результат. І ось тут і відбувається фокус, чари, і жорсткий треш в одному флаконі. Співробітники почнуть казати, що вони так планувати не можуть.

Вони кажуть:

- Я планую зателефонувати п'ятьм клієнтам.

- Окей, - відповідаєте ви, - який буде результат? Як це допоможе нашому стратегічному плану?

- А я не знаю, - відповідають співробітники, - це ж не можна спланувати.

І виходить, що всі плани, які у них були - це все, як то кажуть - "казала-мазала". Або піонерські гасла «я буду дзвонити наполегливо», «я буду продавати старанно».

Як тільки бачимо в колонці «очікуваний результат» - фразу «невідомо», «я буду старатися», то розумійте - у співробітника немає чіткої картинки свого «бою» на цей тиждень або цей день. А значить, велика ймовірність, що цей бій він програє.

Ми, коли працюємо з керівниками та співробітниками компаній, розповідаємо їм теорію бойових планів і показуємо приклад, як це може бути в окремо взятому комерційному департаменті і у окремо взятого продажника. Як ці плани між собою взаємопов'язані, і хто що робить для того, щоб показники департаменту і співробітника росли.

Саме цього треба навчати директора, навчати ТОП-менеджерів, кожного керівника, та й ключових співробітників навчати теж треба, як не крути)

Якщо вам треба бойогово плану - заповніть форму