Вісім кроків до системного бізнесу

По перше

Складіть список всіх ваших підлеглих, хто в вашому прямому підпорядкуванні. Складіть для себе список функцій, які (на вашу думку), вони повинні виконувати. І напишіть - який результат вони мають отримувати на своєму робочому місці, за який ви їм платите зарплату - щодня, щотижня, щомісяця. 

Потім зберіть цих співробітників разом і проведіть невеликі збори з ними. Попросіть їх взяти папір і виписати всі функції, які вони, як вони думають, повинні виконувати і виконують. І який результат очікується від їх дій щодня, щотижня, щомісяця. 

Потім порівняйте разом з ними те, що ви і вони самі написали. Зазвичай те, що напишете ви і те, що напишуть вони - відрізняється. Витратьте трохи часу на те, щоб узгодити з ними їх функціонал і результати. 

Результати мають бути записані і пізніше занесені в інструкції до відповідних посад. 

По-друге. 

Складіть схему підпорядкованості у вашій компанії. На самому верху - ви, потім - перша лінія ваших підлеглих, хто в прямому підпорядкуванні вам. Потім - друга лінія підлеглих, і так далі. 

Потім порахуйте - скільки у кожного керівника підлеглих. Якщо їх більше ніж шість, то кому-то з них він приділяє менше часу і там менше результат. Подивіться, як можна розділити великий підрозділ на менші, призначити там старших (звичайно, з мінімальним збільшенням зарплат). Ефективність невеликих груп завжди вище, ніж громіздких великих з'єднань. 

Отриману схему узгодьте з вашими керівниками, потім зробіть в красивому презентабельному вигляді і повісьте на видне місце, щоб ви, ваші керівники і ваші співробітники бачили - хто з них в якому підрозділі знаходиться. 

По-третє. 

Подивіться, у кого зі співробітників немає начальників. Якщо у робочого немає прямого начальника, то він буде автоматично вважати начальником - вас. І чекайте його до вас в кабінет з усіма його питаннями, проблемами. Немає нічого поганого час від часу розмовляти з робітниками, але не обов'язково власнику ними управляти, якщо на те є нижчестоящі керівники. 

Та й крім того, коли у співробітника немає прямого начальника, він незрозуміло, чим займається і за що отримує зарплатню. Коли керівник є, то співробітникові важче нічим не займатися, і його потенціал йде на благо компанії, а не витрачається на соціальні мережі, каву і сигарети. 

По-четверте. 

Попросіть ваших співробітників, починаючи з головних керівників, потім нижче і нижче, написати інструкції для своїх постів. Такі інструкції, щоб навіть малознайомій з їх роботою людині було зрозуміло - що робити, щоб результат отримати. 

Знаєте - як самовчитель по роботі на комп'ютері для чайників. Чим докладніше, тим краще. З картинками, можна з відео і аудіо. Це треба для того, щоб якщо раптом співробітник завтра захворіє або піде у відпустку або декрет, ваша компанія не провалилася в прірву, а могла стабільно працювати далі. Та й співробітникові у відпустці буде легше, телефон не буде розриватися кожні п'ять хвилин. 

По п'яте. 

Кожен раз, коли до вас входить співробітник з питанням, проблемою, побажанням, пропозицією, скаргою і так далі, прохайте їого - щоб він описував її письмово. На папері. Без заперечень, типу «я тільки на хвилинку», «мені просто запитати», «навіщо ця бюрократія» і так далі. 

Тому що в дев'яти випадках з десяти те, що співробітник просить вас вирішити - повинен вирішувати він, просто він не хоче відповідальності, боїться, звик скидати все на начальника. 

І якщо ви спробуєте хоча б один день не розмовляти з співробітниками, а читати те, що вони хотіли вам сказати на словах, то ви здивуєтеся - як мало там буде по-справжньому цінною для вас інформації. Дев'ять з десяти проблем, які до вас принесе підлеглий - це просто його робота, і він її повинен робити САМ. Не його керівник, не ви, а він сам. І відповідати за результати теж повинен САМ. А не ви, тому що «я ж вам казав», «ви ж самі так сказали зробити», «я вас попереджав, пам'ятайте» - що там ще кажуть такі співробітники. 

Коли ви виявите, скільки зайвих дій виконують ваші співробітники і ви самі, помножте це на два - саме на стільки ж важче вашим ключовим керівникам, тому що їх завалюють в два рази більше. Адже ви, як власник - хоч трохи, але захищені своїм статусом, а вони ні. 

По-шосте. 

Кожен раз, коли у вашій компанії виникає «пожежа» або «завал», який ви або ваші керівники героїчно «загасили» або «розібрали», напишіть правило або інструкцію для відповідних співробітників. Напишіть, як в майбутньому треба поступати, щоб цієї «пожежі» не виникло більше ніколи, або що робити їм - якщо вже вона виникла. 

Це дозволить вашій компанії не наступати на одні й ті ж граблі, коли зміниться персонал, і прийдуть нові співробітники, у яких ще немає такого сумного досвіду. 

По-сьоме 

Призначте відповідального, який буде щотижня перевіряти у начальників підрозділів щотижневий план, який включає в себе: 

1. Запланований результат в цифрах, яких має досягти підрозділ (кількість або сума); 

2. Дії, які будуть зроблені підрозділом для того, щоб цей результат був досягнутий. 

По-восьме. 

Призначте відповідального, який буде щотижня перевіряти наявність у керівника кожного підрозділу загальних результатів по підрозділу у вигляді графіка, де по вертикалі йдуть цифри (суми або кількість), а по горизонталі йдуть тижні. І нехай ці графіки вивішуються на загальну дошку прогресу в місці, куди є доступ співробітникам, але немає доступу вашим клієнтам. 

Ось і всі дії 

Те, що ви прочитали зараз, є результатом п'ятнадцяти років практики, і працює не тільки в моїй компанії, але і в десятках компаніях наших клієнтів, що дозволяє цим компаніям зростати, а власникам мати більше вільного часу і грошей. Якщо ви упровадите описані вище вісім кроків, то ваш бізнес буде набагато системніше, зрозуміліше і легше в управлінні, ніж він був раніше. Ви зможете вийти з операційки, збільшити прибуткі своєї компанії. 

Професійні інструкціїНавчені працівники

Професійні інструкції, в яких написано - що, коли та як має робити працівник, щоб приносити компанії максимальну користь

Ефективна структураСистемне підприємство

Структура підприємства, де кожен працівник бачить - хто його керівник, хто його підлеглий, хто за які саме функції відповідає, та які покажчики мають бути у кожного


за що платять співробітнику велику зарплату

За що тобі платять? 

Кожен працівник отримує зарплату. Він тому і ходить на роботу. І на роботі він робить щось корисне, за це йому і платять. Це те, що зазвичай називають результатом. 

Наприклад, якщо я найняв робітника, щоб він мені викопав канаву, то я йому плачу за результат - потрібної глибини і ширини канава. А скільки він там витратив часу - мене особливо не хвилює, з якою швидкістю працював - таку суму і заробив. 

Такий результат ще називають продуктом. Звичайно, продукт відрізняється від продукта. Наприклад, якщо у нас є бухгалтер, який займається документацією - акти, накладні, договори стандартні і таке інше. Але при цьому клієнти лаються на постійні помилки і вимагають переробити кожен папір, то тоді питання: а за що я заплатив цього бухгалтеру. 

Тоді у нас з'являється розуміння: продукт повинен бути закінченим. Щоб його не треба було допрацьовувати або переробляти. Особливо гостро це відчувають будівельники, коли хтось лівими ногами покладе плитку, а потім її треба збивати і класти нову. Витрат істотно більше, скажу я вам. 

Але і це ще не все. У якийсь момент я побачив, що є дивна закономірність - чим більше людей готові виконувати якусь роботу, тим дешевше вона стоїть. 

Наприклад, сезонні працівники влітку - вкрай низько оплачуються, хоча робота дуже важка. А ось фінансові директори - вкрай високо оплачуються, хоча робота фізично взагалі ніяка. І ось тут ми підходимо до ще одного розуміння - цінність цього. Скільки люди готові тобі за цю роботу заплатити? Скільки, на їхню думку, це коштує. Як таке оцінює ринок? 

В технології Hubbard Management System є таке поняття, як Цінний Кінцевий Продукт. Продукт є цінним, коли його можна обміняти на що-небудь. Ну, в нашому випадку - найчастіше на гроші. Наприклад, візьмемо менеджера з продажу. Що він вважає своїм продуктом? Вони зазвичай кажуть - угоди. Але якщо запитати їх керівників або власників підприємства: 

- За що ви готові платити їм дуже, дуже, надмірно, пекельно багато грошей? 

- Е-е, - губляться керівники, - за максимально можливі продажу з максимальним рівнем рентабельності, зроблені так, щоб клієнт йшов щасливий, і повертався до нас разом із другом, який у нас теж щось купить. 

Скажіть, друзі, скільки б отримував продажник, якби він робив те, що написано вище? Всі гроші світу), я думаю. 

Коли ми розробляємо оргсхеми з бізнесменами, то декілька годин тренуємося називати цінні кінцеві продукти для різних посад. Наприклад, для лікаря найчастіше називають такий продукт: швидко вилікуваний пацієнт, який більше не повертається до лікаря з цією хворобою. І у мене є один такий знайомий лікар. До нього провозять людей на візках, та через деякий час вони йдуть від нього своїми ногами. 

Схоже це на цінний продукт? Скільки люди готові заплатити за такий продукт? А скільки таких лікарів ви знаєте? До цього лікаря, до речі, черга на кілька тижнів вперед. Або для вчителя рідної мови: дитина, яка вміє майстерно використовувати мову в будь-яких цілях (написати вірш, розповідь, статтю). Скільки ви були б готові заплатити вчителю за додаткову роботу з вашою дитиною, щоб він міг потім написати розповідь або вірш? За те, що з вашої дитини вийде другий Тарас Шевченко чи Стівен Кінг? 

Я недавно почув відмінне опис цінного кінцевого продукту для письменника. І так як я сам заробляю на своїх книгах, то мені це опис дуже зайшов. Продукт письменника: книга, яка не відпускає читача до ранку. 

І дійсно: нам подобається купувати книги таких письменників. І нас дратують письменники, чиї книги треба змушувати себе прочитати. 

Система фінансового контролюФінансове планування

Технологія планування прибутків та витрат підприємства, збільшення прибутків, оптимізування активів підприємства

Навчання працівниківШкола ТОП-менеджерів

Модульне навчання керівників середньої ланки компанії - стандартна програма підвищення кваліфікації керівників


Філософія оргсхеми

Коли в компанії працює кілька десятків або сотень, або тисяч співробітників, то компанії потрібна організуюча схема. Це не просто примха, чи данина моді, - це інструмент управління керівника. Оргсхема показує всю структуру управління компанією. 

Оргсхема впорядковує положення співробітника в компанії. Показує - хто кому підпорядковується і хто за які функції відповідає. Крім того, на оргсхемі, крім функціоналу ще прописуються Цінні Кінцеві Продукти департаментів, відділів, секцій, і в результаті - кожен співробітник знає, що він повинен надавати як результат своєї діяльності, за що він отримує зарплату в кінці місяця. І керівник знає. 

Вже одне це дозволяє підняти ефективність. Але, крім цього, оргсхема - це наочна модель бізнес-процесів в компанії. Співробітники використовують її для передачі інформації по комунікаційних лініях безпосередньо, не завантажуючи своїх керівників другорядною рутинної інформацією. Це дозволяє керівникам зосередитися на керуванні, на своїй роботі, яку крім них ніхто не зробить. 

Адже поки керівник за співробітників приймає рішення по кожній дії, йде його цінний час. З співробітників знімається відповідальність за вирішення. Процеси затягуються. Це призводить до завалів і «пожеж» в роботі компанії. А оргсхема дозволяє мінімізувати ці проблеми. 

Також, в оргсхемі традиційно присутні 21 відділ, або 21 функція, що показує процес виробництва продукту компанії. Часом я бачу, як в різних компаніях ці відділи переплутані, або поєднані під ідеєю «це ж одне й те саме». І виходить у нас адміністратор залу, який займається продажами. Або маркетолог, який займається піаром, бухгалтер, який займається плануванням закупівель і менеджер по персоналу, який займається всім підряд. 

Насправді, оргсхема містить в собі не тільки відділи. Кожному відділу, кожної такої функції відповідає свій певний рівень усвідомлення. Коли людина усвідомлює себе кимось, або в якійсь конкретній «ролі» знаходиться. Ця роль показує йому напрямок - в якому йому треба рухатися, щоб робити те, що потрібно. 

Наприклад: засновник компанії. Яке у нього має бути усвідомлення? Все просто, він - ДЖЕРЕЛО. Словник української мови описує це слово так: 

Те, що дає початок чому-небудь, звідки постає, черпається щось; основа чого-небудь; вихідне начало. Як це відноситься до засновника бізнесу? Безпосередньо. Він є тим, звідки взялася компанія. Він причина створення і продовження життя компанії. Адже засновник придумав бізнес-ідею: який продукт він буде виробляти, або яку послугу надаватиме. Це перша і багатьом зрозуміла ідея. Але це ще не все. Є ще кілька важливих завдань, які засновник повинен виконувати, щоб відповідати своїй «ролі» джерела. 

Джерело мети. Хто ставить мету перед підприємством? Засновник. Бо, якщо хтось ще ставить мету, то тоді і цей «хтось» долучається до ролі джерела. І цим порушується рух компанії. 

Джерело правил. Ми їх називаємо «оргполітікамі» - ті головні та непорушні правила, за якими компанія повинна жити і розвиватися, щоб відповідати меті засновника і його задуму. 

Джерело фінансів. На початковому етапі компанія повинна звідкись отримати фінансування. Та й в процесі буває для розвитку потрібні додаткові кошти, і це інвестування повинен компанії забезпечувати засновник. Тому що для інвестора буде дивно проводити переговори з співробітниками компанії, а не з власником. 

Джерело нерухомості. Звичайно, не у всіх компаній є своя нерухомість, хтось її орендує, хтось тільки будує. Але в будь-якому випадку - де вибрати місце для офісу, а де для виробництва - завдання засновника. Ми будемо купувати своє, або будемо орендувати, або - будувати? Робити капітальний ремонт або обійтися косметичним - це все рішення засновника. 

Джерело технології. У кожній компанії є технологія виробництва продукту або надання послуги. Це можуть бути свої власні технологічні процеси. Або просто деякі «ноу-хау» дій. Але вони завжди є. І засновник їх розробляє сам. Або купує у тих, хто розробляє. Або наймає на роботу розробників, щоб ті таку технологію створили. 

У наших клієнтів були технології створення нафто-проводів, створення колекцій жіночих суконь, виробництва добрив і біо-добавок. Навіть якщо компанія займається тільки продажами, без свого виробництва, все одно у неї є технологія - технологія закупівель певних товарів за певними принципами. І придумати, знайти, розробити такі правила та технології - завдання засновника. 

Джерело нових продуктів. Світ не стоїть на місці. І ті компанії, які зупинилися в розвитку, йдуть з ринків. Наприклад, за рейтингом Forbes, в 2008 році найбільшими компаніями в світі були HSBC Holdings (банківська справа), General Electric (виробництво електронної та електротехнічної продукції), Bank of America і JPMorgan Chase (банківська справа). Але зараз, в 2018 році цих компаній немає навіть у першій двадцятці. Їх місце зайняли Apple, Google, Microsift, Facebook, Amazon. Тому, якщо засновник хоче, щоб його компанія не пішла на задвірки ринку, то йому треба постійно бути джерелом нових продуктів. Тримати руку на пульсі. 

Це ми розглянули «роль» засновника, або його рівень усвідомлення. Чи не правда, коли під таким кутом подивишся на бізнес, то стає трохи зрозуміліше, ніж саме повинен займатися перший керівник більшу частину свого часу. 

- А всім іншим - запитаєте ви, - хто ж повинен займатися всім іншим? 

- Цим повинні займатися інші співробітники, - відповім я прописну істину. І саме так ми і розбираємо на нашій консалтингової програмі по розробці організуючою схеми компанії кожен з двадцяти одного відділу. Щоб було чітко видно і ясно - не тільки, хто кому підпорядковується або хто за що відповідає. Але і його рівень усвідомлення. 

CRM-форма з'явиться тут

як зробити кіборгів із офісного планктону

Кожен день ми з різних сторін отримуємо купу тривожних звісток. Нові зашквари у нашого уряда - хтось із держслубовців знову щось не те сказав, зробив, або написав у Фейсбуці. Новий штамп самого страшного вірусу, від которого вже точно всі помруть (звісно, якщо ви вірите ЗМІ). Постачальникам потрібно сплатити борги, а грошей немає - бо покупці ще не розрахувались. Так, зовсім забув :) ще й співробітники приходять з єдиним питанням: "Коли ви нам зарплату піднімете". І, взагалі то, більшість керівників, яких я знаю, раді своїм співробітникам платити більше, але де гроші взяти? 

І виникає доречне питання: якщо співробітник хоче більше грошей в зарплату, то він повинен приносити компанії більше користі, вірно? Співробітники про це, правда, не говорять. Хоча, зазвичай, набагато приємніше чути від них таке питання: "Що я можу ще зробити для компанії, щоб більше заробляти?" Шкода тільки, що не часто чуємо. А давайте подивимося зараз, як можна зробити з людей, користь яких невелика в компанії, дійсно "кіборгів", яким не шкода платити по-справжньому багато. 

Є кілька варіантів. Перший: хочеш отримувати більше, працюй більше часу. Не 8 годин, а 10 або 12, наприклад. Це найпростіший спосіб за старовинним військовим правилом "Бери побільше, кидай подалі". Цей спосіб співробітників не дуже надихає, але тим не менш, має право на життя. Добре працює для відділу продажів. Навіть зараз є компанії, які закривають двері перед клієнтами на обід. І доводиться тим нести свої гроші конкурентам. А тому - подивіться, які співробітники можуть працювати більше і заробляти собі і компанії? Як це грамотно і законно можна зробити? 

Другий спосіб - прискорювати комунікацію в компанії. Є така цитата американського філософа Л. Рона Хаббарда, дуже популярна у нас в BusinessForward - "Швидкість потоку частинок визначає могутність". Іншими словами - чим швидше відбувається комунікація в компанії, тим швидше компанія стане процвітаючою і успішною. 

Наприклад, я заїжджаю на СТО, у мене на протязі 10 хвилин, поки я п'ю запропонований їхнім співробітником капучино, оформляють на сервіс автомобіль, саджають в викликане їх співробітниками таксі і пропонують підвезти автомобіль до офісу після сервісу, щоб я не витрачав свого часу і не їхав зайвий раз до них. Як ви думаєте - буде для мене велике значення мати не сума їхніх послуг? Ні звичайно. Яка різниця, на скільки менше з мене візьмуть грошей на іншому СТО, якщо там я витрачу 2 години, а тут 10 хвилин (ще й з капучино)? 

Один наш клієнт розповів мені, як у нього в компанії за минулий рік продажі зросли через те, що він поставив стандарт для продавців відповідати клієнту протягом 10 хвилин після отримання заявки. Співробітники перший час говорили, що це неможливо, дуже важко, вони не встигають і так далі (а Вам співробітники теж заперечують у відповідь на Ваші розпорядження?). Довелося трохи з ними поборотися, трохи прорідити ряди особливо незгодних, прийняти на роботу тих, хто готовий відповідати на заявку за 10 хвилин і продажі зросли на 50%. 

Тому, подивіться - де ваші клієнти витрачають час, як можна прискорити процеси ще швидше, ніж вони є зараз? Спосіб не самий популярний, так як змушує співробітників енергійніше ворушитися, а не всі це люблять. 

Третій спосіб не настільки швидкий і зовсім не популярний - удосконалювати своїх співробітників. Робити їх кращими у своїй справі. Такими, щоб можна було знімати їх в роботі, викладати на YouTube з фразою "Кращий ..." (тесляр, наприклад). Ну уявіть, що у вашій компанії працюють такі менеджери з продажу, що їх зустрічі, переговори і укладення угод можна зняти на відео, викласти в інтернет і написати "Це п'ятизірковий продавець". І кожен (КОЖЕН) продавець на цій планеті, який подивився відео, скаже: "Це правда. Я б краще не зміг, і не бачив нікого, хто б зміг". 

Такі люди є - професіонали у своїй справі. І дивлячись на їх роботу, ми захоплюємося, розуміючи - що там тисячі годин кривавих мозолів і цистерни поту були витрачені. Зате тепер дивишся і захоплюєшся. Наприклад - Яна Клочкова, золота рибка України, п'ятиразова олімпійська чемпіонка. Подивіться записи з її виступів. Або сама стрибуча людина планети - Олександр Бубка. 

Як нам зробити співробітників такими ж профі? Як нам зробити їх такими ж зарядженими на перемогу? 

Перше: розробити їм програму навчання. Підготувати всі матеріали для цього. Щоб їм було на що спиратися в своєму зростанні. Коли співробітник спільно з керівником розбирає - що він протягом року повинен знати і вміти, які навички отримати, це додатково піднімає мотивацію співробітників. Адже ми таким чином робимо в співробітників внесок. Для отримання прикладу професійної інструкції - тисніть на посилання. 

Друге: Регулярно удосконалювати їх. Створити всередині компанії Академію, де співробітники за розкладом будуть приходити і навчатися, потім практикуватися, потім застосовувати отримані дані до тих пір, поки не буде 100% впевненості в тому, що вони по-справжньому ЗНАЮТЬ І ВМІЮТЬ. І поступово робити з просто співробітників - суперпрофесіоналів. Тільки уявіть, чого Ви могли б досягти, якби рік тому ваші співробітники почали щодня тренуватися отримувати продукт на своєму робочому місці? Продавці - технікам продажів, бухгалтера - швидкості друку на комп'ютері, комірники - укладання та пошуку товару на складі, водії -безаварійному водінню. І так далі… 

Третє: наймати продуктивних співробітників, які хочуть працювати і давати результат. Як порада - звучить трохи банально. І мені керівники часто говорять, що вони так і роблять. Тільки потім починають питати - як мені мотивувати співробітника, який не хоче працювати, відмовляється співпрацювати і не виконує розпорядження. А таких громадян не замотівіруешь. Тільки різками, але проти буде Женевська конвенція і правозахисники - скажуть, що тортури заборонені і так далі. Тому, якщо у Вас є такий «невмотивований» співробітник, то краще по-доброму з ним розлучитися, «подарувати» його конкурентам - там він принесе більше користі Вам і Вашій компанії. А наймати на його місце як-раз таки бажаючих працювати співробітників. 

Четверте: регулярно обговорювати з співробітниками плани компанії, цілі компанії. Погоджувати з ними ті дії, які робляться. Це дозволяє самим співробітникам робити внесок в компанію, в ту групу, членами якої вони є. А це піднімає їх на найвищий рівень мотивації, який буває у людини - «почуття обов'язку». Можливо ви пам'ятаєте часи, коли ми з вами плавали на дерев'яних кораблях по Карибському морю і займалися благородною справою - забирали у грабіжників-іспанців награбоване золото. І навіть будучи флібустьєрами, капітанам було необхідно погоджувати свої цілі з командою, домагаючись їх згоди в досягненні мети. І більше половини команди повинно було бути згідно з тим курсом, яким їх вели капітани до багатства і слави. Ну а коли команда готова до славної битві і перемоги, то і керувати такою командою одне задоволення, правда? 

П'яте: створювати ігри. Якщо ми запропонуємо будь-якій розсудливій людині два варіанти - отримати 1000 гривень за те, що викопає канаву, або отримати 1000 гривень за те, що грає в якусь гру (наприклад, в футбол), то майже кожен вибере футбол. Грати нам набагато цікавіше, ніж працювати. І раніше цим часто користувалися. Згадайте (хто вчився в Радянському Союзі), як ми збирали макулатуру в школі? Вчителі нам ж не платили зарплатню, правда? Вони нас мотивували не грошима, а чимось іншим. Наприклад - змаганням, зібрати більше, ніж «А» -шкі. І весь клас дуже жваво і енергійно бігав по околицях і збирав макулатуру, щоб виграти. Подивіться, які Ви можете запустити гри в своїй компанії? Соцзмагання між підрозділами? Турнір між філіями? Може бути - з конкурентами? Ігри здорово об'єднують співробітників, і роблять з них команду однодумців. Якщо потрібен приклад - тисніть на посилання 

Шосте: святкування перемог. Часто керівники організовують корпоративні заходи. Зазвичай вони приурочені до річниці створення компанії, або до календарного свята відповідної професії, поширеної в компанії, типу «день будівельника». Це непоганий привід «зарядити» співробітників, але набагато краще, якщо наші свята присвячені нашим перемогам. Це набагато сильніше мотивує співробітників працювати в команді, пишатися командою. Тоді співробітники «піарять» свою компанію серед своїх друзів, знайомих, колег, постачальників, покупців. І модне слово «імідж» компанії починає нарешті працювати на компанію. До Вас почнуть приходити знайомі ваших співробітників і проситися влаштуватися на роботу. І вони не будуть розповідати Вам, що вони подумають, що зарплата їх не влаштовує - вони будуть хотіти працювати у Вас саме тому, що у Вашій компанії сильна команда, а кожен продуктивний співробітник хоче до таких же здатним, як і він сам, а не в «болото рутини і офісного планктону». 

Бажаю Вам використовувати дані рекомендації і створити свою справжню команду «кіборгів» і забути про «офісний планктон» у Вашому бізнесі.  

Книга "Як надіти на працівника "капелюха" відповідальності"

Книга, яка містить технологію розробки професійних інструкцій для працівників любого рівня. Таких інструкцій, після яких працівник може почати працювати, не задаючи жодних питань і показуючи потрібний результат

Книга "Ідеальний директор: як керувати та процвітати"

В цій книзі зібраний досвід директорів підприємств, які демонстрували зростання та прибуток на протязі десятка років. Ви отримаєте як поради, так і алгоритми про керівництву та контролю роботи компанії

Використовується із люб’язного дозволу Тетяни Лесковой

Чек-лист 48 успішних дій по телефонних продажах

1. Ви здійснюєте дзвінок протягом 1 хвилини після того як клієнт залишив заявку?

2. Ви знаєте вашу унікальну торгову пропозицію (чим ви відрізняєтеся від конкурентів, чому купувати потрібно у вас)?

3. Ви б купили самі свій продукт, який продаєте (тільки чесно)?

4. Ви ведете регулярно вашу клієнтську базу? (Вказуєте по клієнтам актуальну інформацію та ставите завдання на наступний крок)

5. Ви працюєте в CRM-системі?

6. Чи дотримуєте ви домовленості про наступний крок з клієнтами (Домовилися зателефонувати о 15:00 4 грудня і в цей час ви телефонуєте)?

7. Супроводжуєте ви тих клієнтів, які звернулись, але не купили (якщо клієнт не купив, то ви працюєте з ним далі, відправляєте корисний матеріал, відгуки)?

8. У вас розроблена воронка продажів (кроки по яких рухається клієнт від заявки до продажу)?

9. Чи є ключовий етап воронки (демо-доступ / тестові зразки / зустріч)?

10. Перевірте зараз, наскільки добре вас чути по телефону або IP телефонії?

11. Ви ведете особисті статистики (порівнюєте ваші ключові показники, наприклад, виручку, по відношенню до аналогічного періоду минулого періоду)?

12. Ви проводите регулярно тренування в відділі продажів? (Відпрацьовуєте заперечення, тренування скрипта, складних клієнтів, дикцію)?

13. Чи є у вас в скрипті блок про встановлення контакту?

14. У вас є в скрипті блок про кваліфікацію? ( Ви розумієте який клієнт, холодний / теплий / гарячий)?

15. Чи є у вас в скрипті блок про виявлення потреб (те, що для вашого клієнта є важливим)?

16. У вас є в скрипті блок про «Болі» (справжня мотивація до покупки вашого продукту або послуги)?

17. У вас є в скрипті блок про «Презентацію засновану на потребах і болях клієнта?»

18. У вас є в скрипті блок про закриття (чи ведете ви ваших клієнтів стрімко на закриття, чи немає у вас тут незручного моменту)?

19. У вас є в скрипті блок про закріплення домовленостей (берете ви з клієнта фінальне згоду, перед тим як провести оплату)?

20. Ви вмієте відпрацьовувати заперечення в 3 кроки (Згода / Локалізація / Відпрацювання)

21. Ви заповнюєте щоденний звіт керівнику по результату дня?

22. Ви проводите щоденні координації у відділі продажів?

23. Ви проводите щотижневі планерки за результатами тижня (дивитеся ваш особистий прогрес)?

24. У вас є розбір ваших успішних дій?

25. Чи є у вас особисті цілі з фінансів?

26. У вас є декомпозиція ваших цілей до конкретних дій (Скільки оплат має надійти / Скільки рахунків виставлено / Скільки згод отримано / Скільки активних контактів зроблено / Скільки хвилин розмов відбулося)

27. Зав'язана у вас мотивація на % від продажів?

28. У вас прописані особисті причини роботи в цій компанії (25 штук)?

29. У вас прописані причини, чому потрібно купити ваш продукт (25 штук)?

30. Ви виконуєте норматив за часом дзвінків протягом дня?

31. Ви виконуєте норматив по кількості щоденної активності протягом дня (розмов більше 1 хвилини і відгуки на ваші повідомлення у листуванні)?

32. Ви дізнавалися що думають клієнти, які у вас щось колись купили? (Чи збираєте ви і аналізуєте ваші успішні дії)

33. Ви дізнавалися, що думають ваші клієнти, які у вас щось колись НЕ купили? (Чи збираєте ви і аналізуєте ваші неуспішні дії)

34. Ви вивчали ваших конкурентів, чим ви від них відрізняєтеся (чи вмієте ви відбудуватися від конкурентів)?

35. Напишіть ваші перемоги, навіть найменші, якими ви пишаєтеся, побачте їх.

36. Подивіться, які у вас є перешкоди в закритті угод (наприклад, ви розумієте клієнтів, яким дорого, тому що в подібній ситуації, ви б відреагували так само)

37. Перевірте, ви достатньо спите, добре їсте, ви маєте фізичну активність?

38. Ви проходьте будь-яке навчання по продажах? Як часто ви підвищуєте ваші свою кваліфікацію?

39. Чи встигаєте ви попрацювати з усією вашою базою клієнтів (для комфортної роботи на менеджері має бути не більше 50 активних клієнтів)?

40. Чи користуєтеся ви правилом: Дзвінок тепліше, ніж смс. Зустріч тепліше, ніж дзвінок?

41. У вас є написаний Оффер (Це причини, чому потрібно купити у вас, чому зараз і чому саме ваш продукт)?

42. Чи працюєте ви з постійними клієнтами (з тими, хто у вас вже хоча б раз купив, вони лояльні, знають вас, знають компанію та з такими можна зателефонувати і продати додаткові послуги)

43. Підвищуєте ви середній чек під час продажу (робите ви Upsale або Crosssale)?

44. Перевірте, чи немає на вас завдань, що не відносяться до вашої безпосередньої діяльності - продавати (наприклад, відправляти бухгалтерські документи, спілкуватися з клієнтами по технічній підтримці та інше)

45. Перевірте, на скільки ваша мова відрізняється від оператора колл-центру (послухайте свої дзвінки, якщо ви спілкуєтеся як «машина», то вам потрібно спростити мова, до того, як би ви спілкувалися зі своїм другом або хорошим приятелем)?

46. Задаєте ви прості відкриті питання (такі питання, які допомагають краще зрозуміти ситуацію клієнта, з'ясовують деталі, а не односкладові відповіді «Так» / «Ні»)?

47. Чи вмієте ви легко приймати відмови (краще прояснити з клієнтом серйозність намірів і зрозуміти що він з вами точно «Так» або точно «Ні», ніж втратити час на уявні надії)?

48. Чи достатньо у вас щирості (Коли вам щось не зрозуміло, чи не подобається або навпаки подобається, ви кажете як є, а не намагаєтеся сподобатися клієнту, вміння бути справжнім)?

Професійні інструкціїНавчені працівники

Професійні інструкції, в яких написано - що, коли та як має робити працівник, щоб приносити компанії максимальну користь

Ефективна структураСистемне підприємство

Структура підприємства, де кожен працівник бачить - хто його керівник, хто його підлеглий, хто за які саме функції відповідає, та які покажчики мають бути у кожного


НАШІ КОНТАКТИ

адреса

Одеса, вул. Генуєзська 24

телефон

Email

sale@bforward.com.ua
Cookie-файли
Налаштування Сookie-файлів
Детальна інформація про цілі обробки даних і постачальників, які ми використовуємо на наших сайтах
Аналітичні Cookie-файли Відключити все
Технічні Cookie-файли
Інші Cookie-файли
Ми використовуємо файли Cookie для поліпшення роботи, персоналізації та підвищення зручності користування нашим сайтом. Продовжуючи відвідувати сайт, ви погоджуєтеся на використання нами файлів Cookie. Детальніше про нашу політику щодо Cookie.
Налаштувати Прийняти все
Cookies