Олександр Варламов

Як швидко збанкрутувати? Дізнайся нижче, та перевір свою бухгалтерію по чек-листу.

Рік тому я проводив навчання для ТОП-менеджерів одного нафтопровіднобудівного заводу. І під час навчання я намагався донести до цих керівників ідею, що вони мають знатись краще на тій галузі, якою керують, ніж їхні підлеглі. Керівникам це не так легко заходило, як може здатись. Вони пручались, як курка в окропі: «Олександр, навіщо мені потрібно розбиратись у маркетингу, в мене для цього працівники є», або «І що – я маю в 1С працювати швидше, ніж бухгалтер»?

Була доречна присутність засновника цього заводу на навчанні. Коли він побачив, як його менеджери борсались і опинались, він підвівся і розповів, як двадцять років тому, коли він тільки починав будувати той завод, в нього була мрія – навчитись бухгалтерському обліку. Бо він дуже боявся того, що за проблеми в фінансах його завод закриють, або віднімуть, або він збанкротує. І він пішов на навчання – і пройшов усі стандарти обліку, екпорту, роботі з ПДВ і таке інше. І зараз він може підказати головному бухгалтеру, як правильно EBITDA нарахувати (від англ. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization — прибуток до вирахування витрат з виплати відсотків, податків і амортизації).

Почувши це, мої студенти почали більш сумлінно слухати матеріал, робити тренування, та в свої щоденні завдання включили пункт – «щонайменше дві години навчатись тому, чим керуєш».

А я собі замислився про те, що бачив багато підприємців, які зовсім погано розумілись на фінансах, на обліку, на бухгалтерії. Вони позітхали, засипали, та намагались кудись втекти, коли наші консультанти під час аудиту діяльності компанії запитували щось про баланс, дебіторську та кредиторську заборгованість, або коли останній раз робили інвентаризацію, або призначення матеріально-відповідальної особи.

Дивна річ – у великих бізнесах це норма. А засновники маленьких компаній чомусь вважають, що їх це не обходить. Що працівники самі все порахують, що у них не можуть працювати шахраї, що ніхто нічого додому з роботи не виносить. Мабуть, вони так само вірять у рожевих поні та єдинорогів.

Мій досвід підказує повністю протилежне. Якщо ви маєте автотранспорт і не контролюєте щодня витрати палива ваших водіїв, маю до вас погану новину – хтось вже знайшов цю шпаринку і присмоктався до неї.

Якщо ви маєте склад, до якого може зайти кожен працівник, то маю ще одну погану новину – якусь частину вашого складу ви можете знайти або на найближчих базарах, або у ломбардах. Якщо ви співпрацюєте з Ракета або Glovo і не робите щоденно звіт по взаєморозрахункам – ви втрачаєте щонайменше 20% готівкових замовлень. Якщо ваш касир може дати працівникам гроші підзвіт і потім не вимагає фіскальних чеків – знову так само.

Якщо ви отримуєте клієнтів через «відкати», то можу побитись об заклад, той хто їх завозить «потрібній людині», їздить на самому великому авто в компанії, має самий високий будинок та їздить відпочивати у самі теплі країни. Або ж, навпаки, ви зовсім нічого про нього не знаєте – де живе, де віддихає. Як підпільний міліонер Корейко.

На жаль, сфера обліку – дуже важка саме цим: вона приваблює злодіїв, як діжка з медом приваблює мух. Тому, якщо десь є якась можливість, то знайте – хтось вже її знайшов.

За останні роки ми зробили собі невеликий чек-лист, який допомагає знайти такі проріхи в обліку. Перейдіть по посиланню і замовте собі такий.


CRM-форма з'явиться тут
олександр варламов

оптимізуй роботу свого складу + чек-лист

Час від часу ми пишемо інструкції для комірників та завідуючих складами. І постійно бачимо одну і ту ж саму картину: робота складу побудована за стандартами минулого тисячоліття, там роками не бувало сурове око засновника, працівники занедбані, ненавчені, як в тому прислів’ї «сам п’ю, сам гуляю, сам стелюся, сам лягаю».

Які недоліки ми бачимо найчастіше:

1. Комп’ютеризація складу відсутня. Тобто – всі товарні потоки ведуться у зошитах. Це нагадує старі слов’янськи часи – коли на бересті якийсь хазяйновитий древлянин записував свої розрахунки із хазарами. Коли потрібно подивитись – що має знаходитись на складі, або хто коли що брав, то це неможливо.

2. На складі немає доступу до бази даних, або її взагалі на підприємстві немає. Облік ведеться у таблиці Excel, або щось таке. Тому є постійна розбіжність – що має бути на складі, і що є насправді. І, як і раніше – важко розібратись, що, хто і коли брав.

3. На складі немає сканера або терміналу збору даних (ТЗД). Тому працівники вручну вносять дані, постійні помилки – «людський фактор».

4. Працівники не вміють користуватись сканерами або ТЗД, комп’ютером, 1С. Або вміють, але роблять все дуже повільно, як лінивець у мультфільмі «Зверополіс».

5. WI-FI немає, або не добиває до кінця складу, тому комірники, щоб щось просканувати, переносять вантаж до центра приміщення, сканують, потім переносять назад. Робота виконується двічи.

6. Не робиться карта обліку робочого часу працівників, і тому у нас або забагато людей і зарплатні відомості роздуті, або замало людей і комірники з роботи йдуть о першій годині ночі, щоб о шостій ранку вже знову почати працювати.

7. На складі не виконуються вимоги пожежної безпеки (простроковані вогнегасники, захаращені проходи, вогненебезпечні рідини або продукти зберігаються не по правилах). Все як у прислів’ї – поки лихо не спіткає, ми нічого не робимо.

8. На складі повністю або частково відсутні заходи безпеки від крадіжок (відео-нагляд, пломбування, інвентаризація).

9. На складі не проводяться інвентаризації по термінах придатності товару, пересотриці, тощо. Тому постійно потрібно списувати, викидати, або платити за утилізацію продуктів, бо їх вже не можна продавати.

Ми навіть розробили чек-лист для перевірки складу, який в собі має 50 пунктів.

Якщо цікаво, або може бути Вам корисним – то перейдіть по посиланню і заповніть форму – отримаєте його на свою пошту.

CRM-форма з'явиться тут
олександр варламов

як керувати персоналом 

Як управляти персоналом? Так само, як засовувати жирафа у холодильник!

Пам'ятайте старий жарт про те, що жирафа в холодильник засовують за три кроки: відкривають холодильник, засовують жирафа, закривають холодильник. Така сама кількість кроків застосовується при управлінні персоналом.

Давайте подивимося – керує персоналом хто? Керівник. Він сам не робить, він добивається, щоб зробили співробітники. І це важливий момент – не сам робить, не сам виправляє.

Як це відбувається? У три етапи:

1. Поставити завдання.

2. Отримати підтвердження про те, що завдання виконано.

3. Переконатись, що завдання виконане повністю та правильно.

З кожним із цих пунктів керівники можуть мати проблеми. Наприклад, керівники не ставлять завдань. Вони думають – співробітники самі мусять знати, що їм робити. Так, можна сказати, що це це так. Але навіть якщо у нас є простий землекоп, то в нього має бути завдання на день. Копай звідси і до вечора, ти маєш докопати досі. Як багато землекоп викопає, якщо у нього не буде чіткого завдання? Не так вже й багато. І навіть якщо у нас співробітник отримує зарплатню тільки за виконану роботу, все одно нам потрібні чіткі завдання та квоти.

Друге – отримати підтвердження виконання. З цим ще більше труднощів – співробітники зовсім не завжди турбують себе звітом. Вони не надають цьому значення - "ну, якщо я нічого не сказав, значить там все гаразд" - так вони виправдовуються, коли їх запитуєш, чому вони не прозвітували.

Тому необхідно в компанії вирощувати культуру звітів. Щоб співробітники знали, що поки вони не прозвітували про виконання завдання – воно не вважається виконаним. Адже ваша увага на цьому завданні висить, доки вона не закрита. А якщо ви таких завдань за день ставите пару десятків, а за тиждень пару сотень, то наскільки вам легко з такими безладними підлеглими?

Третє – переконатися, що завдання виконано повністю та правильно. Тобто перевірити звіт працівника. Щоб не було спокуси сказати, «зроблено» там, де не зроблено. Або зробити «крім рукава». Та й самому керівнику буде спокійніше, коли він сам ЗНАТИМЕ, що завдання виконане.

Коли керівник робить перше, друге та третє, то й відбувається управління персоналом.

Книга "Як надіти на працівника "капелюха" відповідальності"

Книга, яка містить технологію розробки професійних інструкцій для працівників любого рівня. Таких інструкцій, після яких працівник може почати працювати, не задаючи жодних питань і показуючи потрібний результат

Книга "Ідеальний директор: як керувати та процвітати"

В цій книзі зібраний досвід директорів підприємств, які демонстрували зростання та прибуток на протязі десятка років. Ви отримаєте як поради, так і алгоритми про керівництву та контролю роботи компанії

CRM-форма з'явиться тут
олександр варламов

бізнес-процеси простою мовою (+ зразок бізнес-процесу)

Час від часу бачу в різних компаніях шалені пожари, завали, напряги по роботі працівників.

І виникають вони не просто так, а тому є дві причини:

  1. Працівник не навчений робити цю роботу.
  2. Немає описаних бізнес-процесів.
Як їх описати? Це можна зробити або у вигляді чек-листа, де по пунктах записується що хто має робити. Одна дія - один крок у чек-листу. Людина його робить, підписує, робить наступний крок. Коли один працівник все зробив, що його стосується, то він передає чек-лист наступному працівнику, який виконує свою роботу далі.

І так до кінця чек-листа.Зразок такого чек-листа по бізнес-процесу ви можете отримати тут>>

Або ж ви можете зробити бізнес-процес у графічному вигляді, бо це підвищує наглядність і працівник за декілька секунд може зрозуміти послідовність - хто що має робити, і хто за ким має бути.Найкраще його робити зверху вниз по часу і з права наліво по посадах працівників.

Зразок бізнесу-процесу у графічному вигляді ви можете отримати тут>>

Як створити розумний бізнес-процес

Коли працівники забувають щось зробити. Коли вони постійно у метушні. Коли забагато зайвих дій. Коли не розуміють - хто за ким що робить - зробіть опис послідовності, у текстовому або графічному вигляді.


Це можна назвати бізнес-процесами, або чек-лістом, або ще якось, це не важливо. А важливо, що коли у вас появиться такий опис, ви зможете автоматизувати свій бізнес. Бо якщо у вас на підприємстві хаос, то коли прийдуть програмісти щось автоматизувати - вони будуть автоматизувати хаос!

CRM-форма з'явиться тут
Олександр Варламов

ВІД МРІЙ ДО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ЗА 7 КРОКІВ (+ шаблон для стратегічного планування)

Скоро Новий 2022 рік. І кожен бізнесмен, бізнесвумен, стартапер або старпенсіонер мріють про те, як вони зустрінуть свій наступний Новий 2023 рік (якщо ви так далеко ще не дивились, то безкоштовна порада – подивіться).

Хтось хоче просто збільшити свої обороти. Комусь потрібно побудувати новий цех, докупити нові верстати, вийти на експорт, розширити асортимент, зайняти більшу долю ринку. Або просто виконати обіцянку і таки відвезти жінку до Парижу і там зайти і подивитись вже врешті решт отой Мулен Руж.

Але як зробити так, щоб дійсно наприкінці року не залишитись там же, де і раніше. ЩО потрібно зробити, щоб досягнути ту планку, яку собі поставив?

Я раджу зробити сім кроків.

Крок перший.

Заплануйте із вашою командою керівників два дні, коли ви проведете стратегічну нараду. Найкраще, щоб це було не в вашому офісі і не на виробництві. Найкраще підійде якийсь віддалений від міста готель із гарним краєвидом – це допоможе вам зробити вірний настрій.

Бо якщо ви будете за своїми робочими столами робити стратегію, то ніякого буяння думок не відбудеться. Потрібно мати багато простору.

Крок другий.

Хай кожен керівник заздалегідь підготує невеличкий доклад на 10-15 хвилин максимум, де покаже цифри – що було на початку року, що стало наприкінці. Для кожного підрозділу це будуть свої покажчики – для відділу персоналу – це може бути кількість працівників. Для комерційного відділу – середня сума відвантажень. Для фінансового департаменту – сума дебиторки, прострокованої дебиторки, сума кредиторської заборгованості, сума активів підприємства. Для закупівельників – оборотність товарів та капіталу, для виробників – сума виробленої продукції і так далі.

Важливо, щоб це було порівняння – рік назад і зараз. І дуже-дуже коротко – що було зроблено для того, щоб досягнути ці покажчики. Що добавилось у підрозділі або змінилось за останні 12 місяців. Буде добре, щоб була невеличка презентація із діаграмами – для того, щоб можна було легше зрозуміти динаміку.

Засновнику теж потрібно приготувати свою презентацію, де б було показано, що глобально змінилось у компанії за останній рік.

(Про всяк випадок: як би там не було у цей рік, але кожна презентація має закінчуватись на позитиві).

Крок третій.

Роздрукуйте таблицю на А1 або навіть на А0 форматі, де у строках – назви підрозділів, а у стовпчиках – номера кварталів – від першого до четвертого.

Приклад ви можете отримати тут


Крок четвертий.

Їдьте з вашими керівниками підрозділів до того готелю у лісі. І в перший день зробіть якесь невеличке розумне навчання на 2-3 години, – для того, щоб підняти трохи настрій та компетентність працівникам. Після цього – хай кожен керівник проведе презентацію по покажчиках минулого року. Хтось має бути призначений виконавчим секретарем сесії, і контролювати час. На одного виступаючого – від 10 до 15 хвилин, не більше. Бо інакше буде багато води, і всім буде нудно слухати. А нам потрібно зберігати настрій та динаміку.

Під час докладів не потрібно критики. Якщо є за що хвалити – хвалимо. Якщо немає за що хвалити, то не сваримо. Тому найкраще буде, якщо спланувати виступи так, щоб результати йшли по збільшенню – спочатку виступають керівники підрозділів, де скромні результати, потім – де краще, і в самому кінці – керівники-рекордсмени.

Засновник виступає останній.

Крок п’ятий.

Засновник ставить мету на наступний рік. Вона має відповідати SMART (утворена вона зі слів англ. specific, measurable, assignable, realistic, time-related — конкретна, вимірювана, має виконавця, реалістична, обмежена в чаcі).

Далі команда на той таблиці, яку заздалегідь підготували пише – які покажчики мають бути по кожному підрозділу, або що має бути зроблено у підрозділі кожен квартал, щоб до кінця року досягти тієї мети, яку поставив засновник.

Якщо в когось у підрозділі є якісь проблеми, які не мають легкого вирішення, то по ним можна зробити мозковий штурм.

Всі показники заносять у таблицю, узгоджуючи з кожним іншим підрозділом. Наприклад, якщо комерційний відділ пише, що вони створюють новий відділ маркетингу у третьому кварталі, то відділ персоналу має запланувати підбір та навчання маркетологів у другому кварталі.

Крок шостий.

Коли вся картина узгоджена – кожен підрозділ розуміє, чим він буде займатись кожен квартал, керівники підходять до написання програм на перший квартал. Програма має складатись із кроків. Один крок – це невеличка дія, яку можна легко зробити за декілька годин. Кожен крок має наближати до мети кварталу.

Наприклад: зробити новий сайт – це не крок. Це цілий проект. Він має сам бути розбитий на кроки. Зробити аналіз сайтів конкурентів – це крок. Зробити технічне завдання на розробку сайту – це крок.

Далі ці кроки рівномірно або за іншим розумним принципом розподіляють по тижнях так, щоб до кінця кварталу їх можливо було виконати без великої загрузки виробничих потужностей відділу.

І правило таке: щотижня, на керівничій нараді, кожен керівник звітує не тільки про те, що він та його підлеглі зробили під час звичайної рутинної роботи. Але й додає до цього звіту ще підтвердження того, що мінімум один крок програми було зроблено.

Крок сьомий.

Наприкінці кварталу потрібно буде зібрати команду і провести проміжну сесію. Де кожен керівник відзвітує – що він мав зробити за цей період, що зробив. Якщо потрібно, знову узгоджуються мета кожного підрозділа з іншими підрозділами. І далі команда знову пише кожен собі програму на наступний квартал із кроками, кожен з яких легко можна виконати за декілька годин.

(про всяк випадок нагадую стандартне правило стратегічних сесій: на них зазвичай «сухий закон» - ані краплини алкоголю).

CRM-форма з'явиться тут

ТЕХНОЛОГІЯ ЕФЕКТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ. зразок БОЙОВОГО ПЛАНУ ВІДДІЛУ

Постійний головний біль керівників - це виконання планів співробітниками. Ми ж знаємо, що треба ставити плани, тому раз на місяць (або в тиждень) збираємо підлеглих і гордо кажемо:
- Хлопці, шеф від нас очікує результат в розмірі 100500 куп грошей.

Співробітники бадьоряться і кажуть:
- Так, звичайно.

Або, якщо це дозволяється на зборах, бурчать:
- Це нереально, хто узгоджує такі плани, - і так далі.

Потім збори закінчуються, і народ пішов працювати. Хтось краще, хтось гірше. Не можна сказати, що прямо у всіх бардак. Я бачив парочку цілком успішних компаній, що досягають своєї мети на кінець місяця.

Але в своїй більшості - місячні плани окремо, а факти продаж окремо. Мені здається, це одна з причин бідності деяких підприємств. Власники кажуть: «Давайте розбагатіємо. Ось вам очікувані фінрезультати на січень». А працівники «ууу» і «ооо». І на цьому ідеї розбагатіти закінчуються.

Так ось, якщо зайти в кабінет до співробітників і подивитися на стіл, що ми там побачимо? Скоріш за все, щоденник співробітника. Відкриваємо його, і дивимося, що там написано. А там - список справ на день - щоб не забути. Добре, але питання: як цей список справ просуває співробітника до досягнення планів.

І ось відповідь: А ніяк !!!!
Те, що наші співробітники пишуть в своїх щоденниках НІЯК не пов'язане з досягненням тих результатів, які ми від них очікуємо. Тут є проблема. Керівник відділу каже: хлопці, план на відділ 2 мільйони, тобі і тобі по 400, а тобі і тобі по 600. Помчали.

А до кінця місяця виявляється, що вони виконали тільки по 300 і по 500.
- Ай-яй-яй, - каже керівник.
- Ми намагалися, шеф, - сумно зітхають співробітники.
- Ну ви будете виправлятися? - з надією питає той.
- Аякже, - пожвавлюються співробітники.
І потім все спочатку.

Як це виправити? У Hubbard Management System є таке поняття - "Бойовий план". За визначенням, це список завдань на день або на тиждень, які сприяють здійсненню стратегічного плану, а також включають в себе виконання поточних дій і виправлення недоліків, що заважають його здійсненню.

Мені особливо подобається слово «Бойовий», тобто це план бою. А якщо уявити, що ми плануємо бій, то ми його плануємо, щоб досягти якоїсь мети. У випадку з співробітниками - їх мета, це частина мети відділу. І у кожного під час цього тижневого «бою» за показчики відділу є своя роль, і від кожного очікується результат.

Відповідно, ми попросимо співробітника написати не просто список завдань, щоб не забути, а список завдань, які сприяють досягненню мети. А це означає, що кожна задача повинна мати описаний очікуваний результат. І ось тут і відбувається фокус, чари, і жорсткий треш в одному флаконі. Співробітники почнуть казати, що вони так планувати не можуть.

Вони кажуть:
- Я планую зателефонувати п'ятьм клієнтам.
- Окей, - відповідаєте ви, - який буде результат? Як це допоможе нашому стратегічному плану?
- А я не знаю, - відповідають співробітники, - це ж не можна спланувати.

І виходить, що всі плани, які у них були - це все, як то кажуть - "казала-мазала". Або піонерські гасла «я буду дзвонити наполегливо», «я буду продавати старанно».

Як тільки бачимо в колонці «очікуваний результат» - фразу «невідомо», «я буду старатися», то розумійте - у співробітника немає чіткої картинки свого «бою» на цей тиждень або цей день. А значить, велика ймовірність, що цей бій він програє.

Ми, коли працюємо з керівниками та співробітниками компаній, розповідаємо їм теорію бойових планів і показуємо приклад, як це може бути в окремо взятому комерційному департаменті і у окремо взятого продажника. Як ці плани між собою взаємопов'язані, і хто що робить для того, щоб показники департаменту і співробітника росли.
Саме цього треба навчати директора, навчати ТОП-менеджерів, кожного керівника, та й ключових співробітників навчати теж треба, як не крути)

Якщо вам треба бойогово плану - заповніть форму

CRM-форма з'явиться тут

ЯК ПІДНЯТИ ПРОДАЖІ ЗА ТИЖДЕНЬ НА 30% (+ шаблон дашборду відділу продажів)

У кожної консалтингової компанії бувають свої факапи, тобто провальні проекти. Це як у нормального лікаря буває свій цвинтар. Але мало хто буде про це вільно писати.

Я не виключення) тому буду писати про те, про що легко розповідати, про те, чим ми пишаємось – про успіх наших клієнтів.

Десь восени до нас звернувся один бізнесмен, якому потрібно було написати пару-тройку професійних інструкцій для працівників його заводу.

Ми з ним поспілкувались, провели невеличку діагностику, і вирішили почати з менеджерів відділу продажів.

Хто не знає, це такі люди, які приносять в компанію гроші. Одні кажуть, що відділ продажів – це головний відділ компанії, інші кажуть – що не все так однозначно. Але, коли у вас завод, а відділ продажів раптово змінюється з досвідчених зубрів на молодих стажистів, старий керівник відділу кудись подівся, то це може любого засновника довести до сказу.

Тож нам дістався відділ, в якому не було керівника, не було нікого, хто б працював більше трьох тижнів. І потрібно було написати професійні інструкції як менеджерам, так і майбутньому керівнику.

Ми дорослі люди і розуміємо, що керівництву того заводу не інструкції потрібні, а працююча система, щоб більше ніколи не було такого, що вони залишаються без відділу, без прибутку, але з боргами та повними кишенями стресу.

Зазвичай наші консультанти звикли робити свою роботу просто. Приходимо, питаємо – «А хто тут найкращій працівник відділу? А ну ж бо розповідай, хлопче, як і що ти тут робиш» - і записуємо аудіо, фото, відео та потім описуємо, оформлюємо все це та й гайда додому.

Тут прийшлось трохи заморочитись. Бо технологія роботи менеджерів була майже втрачена. Технологія контролю та планування була недороблена і старим керівником не описана. Ми закликали весь свій досвід співпраці з різними підприємствами, все наше терпіння та увагу, трохи почаклували, злегка підшаманили, та й зробили:

1. Інструкції – як працівникам виконувати свою роботу навіть краще, ніж це робили попередники.

2. Ранкові тренування працівникам просто для розгону та настрою на великі показники.

3. Вечірні тренування – для полірування, ну й що б не розслаблялись, а навпаки – швидко підростали до профі.

4. Ранкові наради із спеціальним дашбордом, який включає як табло звітності, так і лічильники.

І щоб ви таки собі думали? Відділ почав працювати краще на 30%. Як там кажуть мудрі старі і дуже багаті люди – «на що ти звертаєш увагу, те й отримаєш».

Таку звітність приємно роздивлятись.

Якщо вам цікаво, що могло б бути у тих інструкціях, то напишіть у коментарях, ми вам надішлемо зразок.

Може хтось з керівників тут хоче подивитись краєм ока на той дашборд, який допоміг підняти покажчики – заповніть заявку, ми не скнари якісь – теж можемо прислати.

CRM-форма з'явиться тут

Вісім кроків до системного бізнесу

По перше

Складіть список всіх ваших підлеглих, хто в вашому прямому підпорядкуванні. Складіть для себе список функцій, які (на вашу думку), вони повинні виконувати. І напишіть - який результат вони мають отримувати на своєму робочому місці, за який ви їм платите зарплату - щодня, щотижня, щомісяця. 

Потім зберіть цих співробітників разом і проведіть невеликі збори з ними. Попросіть їх взяти папір і виписати всі функції, які вони, як вони думають, повинні виконувати і виконують. І який результат очікується від їх дій щодня, щотижня, щомісяця. 

Потім порівняйте разом з ними те, що ви і вони самі написали. Зазвичай те, що напишете ви і те, що напишуть вони - відрізняється. Витратьте трохи часу на те, щоб узгодити з ними їх функціонал і результати. 

Результати мають бути записані і пізніше занесені в інструкції до відповідних посад. 

По-друге. 

Складіть схему підпорядкованості у вашій компанії. На самому верху - ви, потім - перша лінія ваших підлеглих, хто в прямому підпорядкуванні вам. Потім - друга лінія підлеглих, і так далі. 

Потім порахуйте - скільки у кожного керівника підлеглих. Якщо їх більше ніж шість, то кому-то з них він приділяє менше часу і там менше результат. Подивіться, як можна розділити великий підрозділ на менші, призначити там старших (звичайно, з мінімальним збільшенням зарплат). Ефективність невеликих груп завжди вище, ніж громіздких великих з'єднань. 

Отриману схему узгодьте з вашими керівниками, потім зробіть в красивому презентабельному вигляді і повісьте на видне місце, щоб ви, ваші керівники і ваші співробітники бачили - хто з них в якому підрозділі знаходиться. 

По-третє. 

Подивіться, у кого зі співробітників немає начальників. Якщо у робочого немає прямого начальника, то він буде автоматично вважати начальником - вас. І чекайте його до вас в кабінет з усіма його питаннями, проблемами. Немає нічого поганого час від часу розмовляти з робітниками, але не обов'язково власнику ними управляти, якщо на те є нижчестоящі керівники. 

Та й крім того, коли у співробітника немає прямого начальника, він незрозуміло, чим займається і за що отримує зарплатню. Коли керівник є, то співробітникові важче нічим не займатися, і його потенціал йде на благо компанії, а не витрачається на соціальні мережі, каву і сигарети. 

По-четверте. 

Попросіть ваших співробітників, починаючи з головних керівників, потім нижче і нижче, написати інструкції для своїх постів. Такі інструкції, щоб навіть малознайомій з їх роботою людині було зрозуміло - що робити, щоб результат отримати. 

Знаєте - як самовчитель по роботі на комп'ютері для чайників. Чим докладніше, тим краще. З картинками, можна з відео і аудіо. Це треба для того, щоб якщо раптом співробітник завтра захворіє або піде у відпустку або декрет, ваша компанія не провалилася в прірву, а могла стабільно працювати далі. Та й співробітникові у відпустці буде легше, телефон не буде розриватися кожні п'ять хвилин. 

По п'яте. 

Кожен раз, коли до вас входить співробітник з питанням, проблемою, побажанням, пропозицією, скаргою і так далі, прохайте їого - щоб він описував її письмово. На папері. Без заперечень, типу «я тільки на хвилинку», «мені просто запитати», «навіщо ця бюрократія» і так далі. 

Тому що в дев'яти випадках з десяти те, що співробітник просить вас вирішити - повинен вирішувати він, просто він не хоче відповідальності, боїться, звик скидати все на начальника. 

І якщо ви спробуєте хоча б один день не розмовляти з співробітниками, а читати те, що вони хотіли вам сказати на словах, то ви здивуєтеся - як мало там буде по-справжньому цінною для вас інформації. Дев'ять з десяти проблем, які до вас принесе підлеглий - це просто його робота, і він її повинен робити САМ. Не його керівник, не ви, а він сам. І відповідати за результати теж повинен САМ. А не ви, тому що «я ж вам казав», «ви ж самі так сказали зробити», «я вас попереджав, пам'ятайте» - що там ще кажуть такі співробітники. 

Коли ви виявите, скільки зайвих дій виконують ваші співробітники і ви самі, помножте це на два - саме на стільки ж важче вашим ключовим керівникам, тому що їх завалюють в два рази більше. Адже ви, як власник - хоч трохи, але захищені своїм статусом, а вони ні. 

По-шосте. 

Кожен раз, коли у вашій компанії виникає «пожежа» або «завал», який ви або ваші керівники героїчно «загасили» або «розібрали», напишіть правило або інструкцію для відповідних співробітників. Напишіть, як в майбутньому треба поступати, щоб цієї «пожежі» не виникло більше ніколи, або що робити їм - якщо вже вона виникла. 

Це дозволить вашій компанії не наступати на одні й ті ж граблі, коли зміниться персонал, і прийдуть нові співробітники, у яких ще немає такого сумного досвіду. 

По-сьоме 

Призначте відповідального, який буде щотижня перевіряти у начальників підрозділів щотижневий план, який включає в себе: 

1. Запланований результат в цифрах, яких має досягти підрозділ (кількість або сума); 

2. Дії, які будуть зроблені підрозділом для того, щоб цей результат був досягнутий. 

По-восьме. 

Призначте відповідального, який буде щотижня перевіряти наявність у керівника кожного підрозділу загальних результатів по підрозділу у вигляді графіка, де по вертикалі йдуть цифри (суми або кількість), а по горизонталі йдуть тижні. І нехай ці графіки вивішуються на загальну дошку прогресу в місці, куди є доступ співробітникам, але немає доступу вашим клієнтам. 

Ось і всі дії 

Те, що ви прочитали зараз, є результатом п'ятнадцяти років практики, і працює не тільки в моїй компанії, але і в десятках компаніях наших клієнтів, що дозволяє цим компаніям зростати, а власникам мати більше вільного часу і грошей. Якщо ви упровадите описані вище вісім кроків, то ваш бізнес буде набагато системніше, зрозуміліше і легше в управлінні, ніж він був раніше. Ви зможете вийти з операційки, збільшити прибуткі своєї компанії. 

Професійні інструкціїНавчені працівники

Професійні інструкції, в яких написано - що, коли та як має робити працівник, щоб приносити компанії максимальну користь

Ефективна структураСистемне підприємство

Структура підприємства, де кожен працівник бачить - хто його керівник, хто його підлеглий, хто за які саме функції відповідає, та які покажчики мають бути у кожного


за що платять співробітнику велику зарплату

За що тобі платять? 

Кожен працівник отримує зарплату. Він тому і ходить на роботу. І на роботі він робить щось корисне, за це йому і платять. Це те, що зазвичай називають результатом. 

Наприклад, якщо я найняв робітника, щоб він мені викопав канаву, то я йому плачу за результат - потрібної глибини і ширини канава. А скільки він там витратив часу - мене особливо не хвилює, з якою швидкістю працював - таку суму і заробив. 

Такий результат ще називають продуктом. Звичайно, продукт відрізняється від продукта. Наприклад, якщо у нас є бухгалтер, який займається документацією - акти, накладні, договори стандартні і таке інше. Але при цьому клієнти лаються на постійні помилки і вимагають переробити кожен папір, то тоді питання: а за що я заплатив цього бухгалтеру. 

Тоді у нас з'являється розуміння: продукт повинен бути закінченим. Щоб його не треба було допрацьовувати або переробляти. Особливо гостро це відчувають будівельники, коли хтось лівими ногами покладе плитку, а потім її треба збивати і класти нову. Витрат істотно більше, скажу я вам. 

Але і це ще не все. У якийсь момент я побачив, що є дивна закономірність - чим більше людей готові виконувати якусь роботу, тим дешевше вона стоїть. 

Наприклад, сезонні працівники влітку - вкрай низько оплачуються, хоча робота дуже важка. А ось фінансові директори - вкрай високо оплачуються, хоча робота фізично взагалі ніяка. І ось тут ми підходимо до ще одного розуміння - цінність цього. Скільки люди готові тобі за цю роботу заплатити? Скільки, на їхню думку, це коштує. Як таке оцінює ринок? 

В технології Hubbard Management System є таке поняття, як Цінний Кінцевий Продукт. Продукт є цінним, коли його можна обміняти на що-небудь. Ну, в нашому випадку - найчастіше на гроші. Наприклад, візьмемо менеджера з продажу. Що він вважає своїм продуктом? Вони зазвичай кажуть - угоди. Але якщо запитати їх керівників або власників підприємства: 

- За що ви готові платити їм дуже, дуже, надмірно, пекельно багато грошей? 

- Е-е, - губляться керівники, - за максимально можливі продажу з максимальним рівнем рентабельності, зроблені так, щоб клієнт йшов щасливий, і повертався до нас разом із другом, який у нас теж щось купить. 

Скажіть, друзі, скільки б отримував продажник, якби він робив те, що написано вище? Всі гроші світу), я думаю. 

Коли ми розробляємо оргсхеми з бізнесменами, то декілька годин тренуємося називати цінні кінцеві продукти для різних посад. Наприклад, для лікаря найчастіше називають такий продукт: швидко вилікуваний пацієнт, який більше не повертається до лікаря з цією хворобою. І у мене є один такий знайомий лікар. До нього провозять людей на візках, та через деякий час вони йдуть від нього своїми ногами. 

Схоже це на цінний продукт? Скільки люди готові заплатити за такий продукт? А скільки таких лікарів ви знаєте? До цього лікаря, до речі, черга на кілька тижнів вперед. Або для вчителя рідної мови: дитина, яка вміє майстерно використовувати мову в будь-яких цілях (написати вірш, розповідь, статтю). Скільки ви були б готові заплатити вчителю за додаткову роботу з вашою дитиною, щоб він міг потім написати розповідь або вірш? За те, що з вашої дитини вийде другий Тарас Шевченко чи Стівен Кінг? 

Я недавно почув відмінне опис цінного кінцевого продукту для письменника. І так як я сам заробляю на своїх книгах, то мені це опис дуже зайшов. Продукт письменника: книга, яка не відпускає читача до ранку. 

І дійсно: нам подобається купувати книги таких письменників. І нас дратують письменники, чиї книги треба змушувати себе прочитати. 

Система фінансового контролюФінансове планування

Технологія планування прибутків та витрат підприємства, збільшення прибутків, оптимізування активів підприємства

Навчання працівниківШкола ТОП-менеджерів

Модульне навчання керівників середньої ланки компанії - стандартна програма підвищення кваліфікації керівників


Філософія оргсхеми + шаблон професійної інструкції

Коли в компанії працює кілька десятків або сотень, або тисяч співробітників, то компанії потрібна організуюча схема. Це не просто примха, чи данина моді, - це інструмент управління керівника. Оргсхема показує всю структуру управління компанією. 

Оргсхема впорядковує положення співробітника в компанії. Показує - хто кому підпорядковується і хто за які функції відповідає. Крім того, на оргсхемі, крім функціоналу ще прописуються Цінні Кінцеві Продукти департаментів, відділів, секцій, і в результаті - кожен співробітник знає, що він повинен надавати як результат своєї діяльності, за що він отримує зарплату в кінці місяця. І керівник знає. 

Вже одне це дозволяє підняти ефективність. Але, крім цього, оргсхема - це наочна модель бізнес-процесів в компанії. Співробітники використовують її для передачі інформації по комунікаційних лініях безпосередньо, не завантажуючи своїх керівників другорядною рутинної інформацією. Це дозволяє керівникам зосередитися на керуванні, на своїй роботі, яку крім них ніхто не зробить. 

Адже поки керівник за співробітників приймає рішення по кожній дії, йде його цінний час. З співробітників знімається відповідальність за вирішення. Процеси затягуються. Це призводить до завалів і «пожеж» в роботі компанії. А оргсхема дозволяє мінімізувати ці проблеми. 

Також, в оргсхемі традиційно присутні 21 відділ, або 21 функція, що показує процес виробництва продукту компанії. Часом я бачу, як в різних компаніях ці відділи переплутані, або поєднані під ідеєю «це ж одне й те саме». І виходить у нас адміністратор залу, який займається продажами. Або маркетолог, який займається піаром, бухгалтер, який займається плануванням закупівель і менеджер по персоналу, який займається всім підряд. 

Насправді, оргсхема містить в собі не тільки відділи. Кожному відділу, кожної такої функції відповідає свій певний рівень усвідомлення. Коли людина усвідомлює себе кимось, або в якійсь конкретній «ролі» знаходиться. Ця роль показує йому напрямок - в якому йому треба рухатися, щоб робити те, що потрібно. 

Наприклад: засновник компанії. Яке у нього має бути усвідомлення? Все просто, він - ДЖЕРЕЛО. Словник української мови описує це слово так: 

Те, що дає початок чому-небудь, звідки постає, черпається щось; основа чого-небудь; вихідне начало. Як це відноситься до засновника бізнесу? Безпосередньо. Він є тим, звідки взялася компанія. Він причина створення і продовження життя компанії. Адже засновник придумав бізнес-ідею: який продукт він буде виробляти, або яку послугу надаватиме. Це перша і багатьом зрозуміла ідея. Але це ще не все. Є ще кілька важливих завдань, які засновник повинен виконувати, щоб відповідати своїй «ролі» джерела. 

Джерело мети. Хто ставить мету перед підприємством? Засновник. Бо, якщо хтось ще ставить мету, то тоді і цей «хтось» долучається до ролі джерела. І цим порушується рух компанії. 

Джерело правил. Ми їх називаємо «оргполітікамі» - ті головні та непорушні правила, за якими компанія повинна жити і розвиватися, щоб відповідати меті засновника і його задуму. 

Джерело фінансів. На початковому етапі компанія повинна звідкись отримати фінансування. Та й в процесі буває для розвитку потрібні додаткові кошти, і це інвестування повинен компанії забезпечувати засновник. Тому що для інвестора буде дивно проводити переговори з співробітниками компанії, а не з власником. 

Джерело нерухомості. Звичайно, не у всіх компаній є своя нерухомість, хтось її орендує, хтось тільки будує. Але в будь-якому випадку - де вибрати місце для офісу, а де для виробництва - завдання засновника. Ми будемо купувати своє, або будемо орендувати, або - будувати? Робити капітальний ремонт або обійтися косметичним - це все рішення засновника. 

Джерело технології. У кожній компанії є технологія виробництва продукту або надання послуги. Це можуть бути свої власні технологічні процеси. Або просто деякі «ноу-хау» дій. Але вони завжди є. І засновник їх розробляє сам. Або купує у тих, хто розробляє. Або наймає на роботу розробників, щоб ті таку технологію створили. 

У наших клієнтів були технології створення нафто-проводів, створення колекцій жіночих суконь, виробництва добрив і біо-добавок. Навіть якщо компанія займається тільки продажами, без свого виробництва, все одно у неї є технологія - технологія закупівель певних товарів за певними принципами. І придумати, знайти, розробити такі правила та технології - завдання засновника. 

Джерело нових продуктів. Світ не стоїть на місці. І ті компанії, які зупинилися в розвитку, йдуть з ринків. Наприклад, за рейтингом Forbes, в 2008 році найбільшими компаніями в світі були HSBC Holdings (банківська справа), General Electric (виробництво електронної та електротехнічної продукції), Bank of America і JPMorgan Chase (банківська справа). Але зараз, в 2018 році цих компаній немає навіть у першій двадцятці. Їх місце зайняли Apple, Google, Microsift, Facebook, Amazon. Тому, якщо засновник хоче, щоб його компанія не пішла на задвірки ринку, то йому треба постійно бути джерелом нових продуктів. Тримати руку на пульсі. 

Це ми розглянули «роль» засновника, або його рівень усвідомлення. Чи не правда, коли під таким кутом подивишся на бізнес, то стає трохи зрозуміліше, ніж саме повинен займатися перший керівник більшу частину свого часу. 

- А всім іншим - запитаєте ви, - хто ж повинен займатися всім іншим? 

- Цим повинні займатися інші співробітники, - відповім я прописну істину. І саме так ми і розбираємо на нашій консалтингової програмі по розробці організуючою схеми компанії кожен з двадцяти одного відділу. Щоб було чітко видно і ясно - не тільки, хто кому підпорядковується або хто за що відповідає. Але і його рівень усвідомлення. 

CRM-форма з'явиться тут

як зробити кіборгів із офісного планктону

Кожен день ми з різних сторін отримуємо купу тривожних звісток. Нові зашквари у нашого уряда - хтось із держслубовців знову щось не те сказав, зробив, або написав у Фейсбуці. Новий штамп самого страшного вірусу, від которого вже точно всі помруть (звісно, якщо ви вірите ЗМІ). Постачальникам потрібно сплатити борги, а грошей немає - бо покупці ще не розрахувались. Так, зовсім забув :) ще й співробітники приходять з єдиним питанням: "Коли ви нам зарплату піднімете". І, взагалі то, більшість керівників, яких я знаю, раді своїм співробітникам платити більше, але де гроші взяти? 

І виникає доречне питання: якщо співробітник хоче більше грошей в зарплату, то він повинен приносити компанії більше користі, вірно? Співробітники про це, правда, не говорять. Хоча, зазвичай, набагато приємніше чути від них таке питання: "Що я можу ще зробити для компанії, щоб більше заробляти?" Шкода тільки, що не часто чуємо. А давайте подивимося зараз, як можна зробити з людей, користь яких невелика в компанії, дійсно "кіборгів", яким не шкода платити по-справжньому багато. 

Є кілька варіантів. Перший: хочеш отримувати більше, працюй більше часу. Не 8 годин, а 10 або 12, наприклад. Це найпростіший спосіб за старовинним військовим правилом "Бери побільше, кидай подалі". Цей спосіб співробітників не дуже надихає, але тим не менш, має право на життя. Добре працює для відділу продажів. Навіть зараз є компанії, які закривають двері перед клієнтами на обід. І доводиться тим нести свої гроші конкурентам. А тому - подивіться, які співробітники можуть працювати більше і заробляти собі і компанії? Як це грамотно і законно можна зробити? 

Другий спосіб - прискорювати комунікацію в компанії. Є така цитата американського філософа Л. Рона Хаббарда, дуже популярна у нас в BusinessForward - "Швидкість потоку частинок визначає могутність". Іншими словами - чим швидше відбувається комунікація в компанії, тим швидше компанія стане процвітаючою і успішною. 

Наприклад, я заїжджаю на СТО, у мене на протязі 10 хвилин, поки я п'ю запропонований їхнім співробітником капучино, оформляють на сервіс автомобіль, саджають в викликане їх співробітниками таксі і пропонують підвезти автомобіль до офісу після сервісу, щоб я не витрачав свого часу і не їхав зайвий раз до них. Як ви думаєте - буде для мене велике значення мати не сума їхніх послуг? Ні звичайно. Яка різниця, на скільки менше з мене візьмуть грошей на іншому СТО, якщо там я витрачу 2 години, а тут 10 хвилин (ще й з капучино)? 

Один наш клієнт розповів мені, як у нього в компанії за минулий рік продажі зросли через те, що він поставив стандарт для продавців відповідати клієнту протягом 10 хвилин після отримання заявки. Співробітники перший час говорили, що це неможливо, дуже важко, вони не встигають і так далі (а Вам співробітники теж заперечують у відповідь на Ваші розпорядження?). Довелося трохи з ними поборотися, трохи прорідити ряди особливо незгодних, прийняти на роботу тих, хто готовий відповідати на заявку за 10 хвилин і продажі зросли на 50%. 

Тому, подивіться - де ваші клієнти витрачають час, як можна прискорити процеси ще швидше, ніж вони є зараз? Спосіб не самий популярний, так як змушує співробітників енергійніше ворушитися, а не всі це люблять. 

Третій спосіб не настільки швидкий і зовсім не популярний - удосконалювати своїх співробітників. Робити їх кращими у своїй справі. Такими, щоб можна було знімати їх в роботі, викладати на YouTube з фразою "Кращий ..." (тесляр, наприклад). Ну уявіть, що у вашій компанії працюють такі менеджери з продажу, що їх зустрічі, переговори і укладення угод можна зняти на відео, викласти в інтернет і написати "Це п'ятизірковий продавець". І кожен (КОЖЕН) продавець на цій планеті, який подивився відео, скаже: "Це правда. Я б краще не зміг, і не бачив нікого, хто б зміг". 

Такі люди є - професіонали у своїй справі. І дивлячись на їх роботу, ми захоплюємося, розуміючи - що там тисячі годин кривавих мозолів і цистерни поту були витрачені. Зате тепер дивишся і захоплюєшся. Наприклад - Яна Клочкова, золота рибка України, п'ятиразова олімпійська чемпіонка. Подивіться записи з її виступів. Або сама стрибуча людина планети - Олександр Бубка. 

Як нам зробити співробітників такими ж профі? Як нам зробити їх такими ж зарядженими на перемогу? 

Перше: розробити їм програму навчання. Підготувати всі матеріали для цього. Щоб їм було на що спиратися в своєму зростанні. Коли співробітник спільно з керівником розбирає - що він протягом року повинен знати і вміти, які навички отримати, це додатково піднімає мотивацію співробітників. Адже ми таким чином робимо в співробітників внесок. Для отримання прикладу професійної інструкції - тисніть на посилання. 

Друге: Регулярно удосконалювати їх. Створити всередині компанії Академію, де співробітники за розкладом будуть приходити і навчатися, потім практикуватися, потім застосовувати отримані дані до тих пір, поки не буде 100% впевненості в тому, що вони по-справжньому ЗНАЮТЬ І ВМІЮТЬ. І поступово робити з просто співробітників - суперпрофесіоналів. Тільки уявіть, чого Ви могли б досягти, якби рік тому ваші співробітники почали щодня тренуватися отримувати продукт на своєму робочому місці? Продавці - технікам продажів, бухгалтера - швидкості друку на комп'ютері, комірники - укладання та пошуку товару на складі, водії -безаварійному водінню. І так далі… 

Третє: наймати продуктивних співробітників, які хочуть працювати і давати результат. Як порада - звучить трохи банально. І мені керівники часто говорять, що вони так і роблять. Тільки потім починають питати - як мені мотивувати співробітника, який не хоче працювати, відмовляється співпрацювати і не виконує розпорядження. А таких громадян не замотівіруешь. Тільки різками, але проти буде Женевська конвенція і правозахисники - скажуть, що тортури заборонені і так далі. Тому, якщо у Вас є такий «невмотивований» співробітник, то краще по-доброму з ним розлучитися, «подарувати» його конкурентам - там він принесе більше користі Вам і Вашій компанії. А наймати на його місце як-раз таки бажаючих працювати співробітників. 

Четверте: регулярно обговорювати з співробітниками плани компанії, цілі компанії. Погоджувати з ними ті дії, які робляться. Це дозволяє самим співробітникам робити внесок в компанію, в ту групу, членами якої вони є. А це піднімає їх на найвищий рівень мотивації, який буває у людини - «почуття обов'язку». Можливо ви пам'ятаєте часи, коли ми з вами плавали на дерев'яних кораблях по Карибському морю і займалися благородною справою - забирали у грабіжників-іспанців награбоване золото. І навіть будучи флібустьєрами, капітанам було необхідно погоджувати свої цілі з командою, домагаючись їх згоди в досягненні мети. І більше половини команди повинно було бути згідно з тим курсом, яким їх вели капітани до багатства і слави. Ну а коли команда готова до славної битві і перемоги, то і керувати такою командою одне задоволення, правда? 

П'яте: створювати ігри. Якщо ми запропонуємо будь-якій розсудливій людині два варіанти - отримати 1000 гривень за те, що викопає канаву, або отримати 1000 гривень за те, що грає в якусь гру (наприклад, в футбол), то майже кожен вибере футбол. Грати нам набагато цікавіше, ніж працювати. І раніше цим часто користувалися. Згадайте (хто вчився в Радянському Союзі), як ми збирали макулатуру в школі? Вчителі нам ж не платили зарплатню, правда? Вони нас мотивували не грошима, а чимось іншим. Наприклад - змаганням, зібрати більше, ніж «А» -шкі. І весь клас дуже жваво і енергійно бігав по околицях і збирав макулатуру, щоб виграти. Подивіться, які Ви можете запустити гри в своїй компанії? Соцзмагання між підрозділами? Турнір між філіями? Може бути - з конкурентами? Ігри здорово об'єднують співробітників, і роблять з них команду однодумців. Якщо потрібен приклад - тисніть на посилання 

Шосте: святкування перемог. Часто керівники організовують корпоративні заходи. Зазвичай вони приурочені до річниці створення компанії, або до календарного свята відповідної професії, поширеної в компанії, типу «день будівельника». Це непоганий привід «зарядити» співробітників, але набагато краще, якщо наші свята присвячені нашим перемогам. Це набагато сильніше мотивує співробітників працювати в команді, пишатися командою. Тоді співробітники «піарять» свою компанію серед своїх друзів, знайомих, колег, постачальників, покупців. І модне слово «імідж» компанії починає нарешті працювати на компанію. До Вас почнуть приходити знайомі ваших співробітників і проситися влаштуватися на роботу. І вони не будуть розповідати Вам, що вони подумають, що зарплата їх не влаштовує - вони будуть хотіти працювати у Вас саме тому, що у Вашій компанії сильна команда, а кожен продуктивний співробітник хоче до таких же здатним, як і він сам, а не в «болото рутини і офісного планктону». 

Бажаю Вам використовувати дані рекомендації і створити свою справжню команду «кіборгів» і забути про «офісний планктон» у Вашому бізнесі.  

Книга "Як надіти на працівника "капелюха" відповідальності"

Книга, яка містить технологію розробки професійних інструкцій для працівників любого рівня. Таких інструкцій, після яких працівник може почати працювати, не задаючи жодних питань і показуючи потрібний результат

Книга "Ідеальний директор: як керувати та процвітати"

В цій книзі зібраний досвід директорів підприємств, які демонстрували зростання та прибуток на протязі десятка років. Ви отримаєте як поради, так і алгоритми про керівництву та контролю роботи компанії

Використовується із люб’язного дозволу Тетяни Лесковой

Чек-лист 48 успішних дій по телефонних продажах

1. Ви здійснюєте дзвінок протягом 1 хвилини після того як клієнт залишив заявку?

2. Ви знаєте вашу унікальну торгову пропозицію (чим ви відрізняєтеся від конкурентів, чому купувати потрібно у вас)?

3. Ви б купили самі свій продукт, який продаєте (тільки чесно)?

4. Ви ведете регулярно вашу клієнтську базу? (Вказуєте по клієнтам актуальну інформацію та ставите завдання на наступний крок)

5. Ви працюєте в CRM-системі?

6. Чи дотримуєте ви домовленості про наступний крок з клієнтами (Домовилися зателефонувати о 15:00 4 грудня і в цей час ви телефонуєте)?

7. Супроводжуєте ви тих клієнтів, які звернулись, але не купили (якщо клієнт не купив, то ви працюєте з ним далі, відправляєте корисний матеріал, відгуки)?

8. У вас розроблена воронка продажів (кроки по яких рухається клієнт від заявки до продажу)?

9. Чи є ключовий етап воронки (демо-доступ / тестові зразки / зустріч)?

10. Перевірте зараз, наскільки добре вас чути по телефону або IP телефонії?

11. Ви ведете особисті статистики (порівнюєте ваші ключові показники, наприклад, виручку, по відношенню до аналогічного періоду минулого періоду)?

12. Ви проводите регулярно тренування в відділі продажів? (Відпрацьовуєте заперечення, тренування скрипта, складних клієнтів, дикцію)?

13. Чи є у вас в скрипті блок про встановлення контакту?

14. У вас є в скрипті блок про кваліфікацію? ( Ви розумієте який клієнт, холодний / теплий / гарячий)?

15. Чи є у вас в скрипті блок про виявлення потреб (те, що для вашого клієнта є важливим)?

16. У вас є в скрипті блок про «Болі» (справжня мотивація до покупки вашого продукту або послуги)?

17. У вас є в скрипті блок про «Презентацію засновану на потребах і болях клієнта?»

18. У вас є в скрипті блок про закриття (чи ведете ви ваших клієнтів стрімко на закриття, чи немає у вас тут незручного моменту)?

19. У вас є в скрипті блок про закріплення домовленостей (берете ви з клієнта фінальне згоду, перед тим як провести оплату)?

20. Ви вмієте відпрацьовувати заперечення в 3 кроки (Згода / Локалізація / Відпрацювання)

21. Ви заповнюєте щоденний звіт керівнику по результату дня?

22. Ви проводите щоденні координації у відділі продажів?

23. Ви проводите щотижневі планерки за результатами тижня (дивитеся ваш особистий прогрес)?

24. У вас є розбір ваших успішних дій?

25. Чи є у вас особисті цілі з фінансів?

26. У вас є декомпозиція ваших цілей до конкретних дій (Скільки оплат має надійти / Скільки рахунків виставлено / Скільки згод отримано / Скільки активних контактів зроблено / Скільки хвилин розмов відбулося)

27. Зав'язана у вас мотивація на % від продажів?

28. У вас прописані особисті причини роботи в цій компанії (25 штук)?

29. У вас прописані причини, чому потрібно купити ваш продукт (25 штук)?

30. Ви виконуєте норматив за часом дзвінків протягом дня?

31. Ви виконуєте норматив по кількості щоденної активності протягом дня (розмов більше 1 хвилини і відгуки на ваші повідомлення у листуванні)?

32. Ви дізнавалися що думають клієнти, які у вас щось колись купили? (Чи збираєте ви і аналізуєте ваші успішні дії)

33. Ви дізнавалися, що думають ваші клієнти, які у вас щось колись НЕ купили? (Чи збираєте ви і аналізуєте ваші неуспішні дії)

34. Ви вивчали ваших конкурентів, чим ви від них відрізняєтеся (чи вмієте ви відбудуватися від конкурентів)?

35. Напишіть ваші перемоги, навіть найменші, якими ви пишаєтеся, побачте їх.

36. Подивіться, які у вас є перешкоди в закритті угод (наприклад, ви розумієте клієнтів, яким дорого, тому що в подібній ситуації, ви б відреагували так само)

37. Перевірте, ви достатньо спите, добре їсте, ви маєте фізичну активність?

38. Ви проходьте будь-яке навчання по продажах? Як часто ви підвищуєте ваші свою кваліфікацію?

39. Чи встигаєте ви попрацювати з усією вашою базою клієнтів (для комфортної роботи на менеджері має бути не більше 50 активних клієнтів)?

40. Чи користуєтеся ви правилом: Дзвінок тепліше, ніж смс. Зустріч тепліше, ніж дзвінок?

41. У вас є написаний Оффер (Це причини, чому потрібно купити у вас, чому зараз і чому саме ваш продукт)?

42. Чи працюєте ви з постійними клієнтами (з тими, хто у вас вже хоча б раз купив, вони лояльні, знають вас, знають компанію та з такими можна зателефонувати і продати додаткові послуги)

43. Підвищуєте ви середній чек під час продажу (робите ви Upsale або Crosssale)?

44. Перевірте, чи немає на вас завдань, що не відносяться до вашої безпосередньої діяльності - продавати (наприклад, відправляти бухгалтерські документи, спілкуватися з клієнтами по технічній підтримці та інше)

45. Перевірте, на скільки ваша мова відрізняється від оператора колл-центру (послухайте свої дзвінки, якщо ви спілкуєтеся як «машина», то вам потрібно спростити мова, до того, як би ви спілкувалися зі своїм другом або хорошим приятелем)?

46. Задаєте ви прості відкриті питання (такі питання, які допомагають краще зрозуміти ситуацію клієнта, з'ясовують деталі, а не односкладові відповіді «Так» / «Ні»)?

47. Чи вмієте ви легко приймати відмови (краще прояснити з клієнтом серйозність намірів і зрозуміти що він з вами точно «Так» або точно «Ні», ніж втратити час на уявні надії)?

48. Чи достатньо у вас щирості (Коли вам щось не зрозуміло, чи не подобається або навпаки подобається, ви кажете як є, а не намагаєтеся сподобатися клієнту, вміння бути справжнім)?

Професійні інструкціїНавчені працівники

Професійні інструкції, в яких написано - що, коли та як має робити працівник, щоб приносити компанії максимальну користь

Ефективна структураСистемне підприємство

Структура підприємства, де кожен працівник бачить - хто його керівник, хто його підлеглий, хто за які саме функції відповідає, та які покажчики мають бути у кожного


А ви користуєтесь месенджерами?

Двісті років тому працювати керівником було набагато простіше - комунікація поштовими голубами, кур'єрська пошта з листоношею, на крайній випадок залита воском пляшка кинута в море. Та й все, ніби як.

Сто років тому було трохи складніше - додався телефон, телеграф. Зараз все швидше в сто раз.

І завдяки тому, що можна миттєво зв'язатися з підлеглим через месенджери типу Viber, WhatsApp, Telegram, або навіть через динозаврів Skype і ICQ, у керівника виникає ілюзія повного контролю.

- Як ви ставите завдання співробітникам? - питаю я.
- Усно, - кажуть одні
- По телефону, - відповідають інші.
- Пишу в месенджер, - відповідають треті.
- Надиктовую в месенджер, - висловлюються четверті.

Давайте розберемо плюси і мінуси кожного варіанту:

1. Усно

Плюс: Дуже швидко. Співробітник може тут же уточнити все, що потрібно. Керівник отримує миттєво зворотний зв'язок від підлеглого.

Мінус: Працівник не запам'ятає нічого довше за десять слів. Якщо він відразу в блокнот собі завдання не записав, то ймовірність її забути - 50%.
Аналогічно - керівник забуває про поставлені завдання з імовірністю 70%. Неясні терміни, подробиці і так далі.

2. По телефону

Плюс: Не треба викликати підлеглого до свого кабінету - економія часу.

Мінус: Співробітник може бути зайнятий і під час дзвінка буде намагатися щось ще робити, і упустить частину інформації. Імовірність не виконати завдання ніколи, або не виконати вчасно ще вище, ніж в усній постановці завдань.

3. Письмово в мессенджер.

Плюс: Співробітник завжди може перечитати завдання.

Мінус: Якщо в месенджері ще щось пишуть, то завдання піде з екрану і миттево пропадає з пам'яті співробітника. Їмовірність виконати знижується.

4. Надиктувати в месенджер.

Плюс: Співробітник може прослухати інтонацію, тембр керівника, і це може його змотивувати або підняти йому настрій

Мінус: На прослуховування аудіо люди витрачають в чотири рази більше часу, ніж на читання. Якщо є технічні подробиці, то їх можна легко не почути. І також, як у попередньому варіанті, якщо щось ще написали, то завдання йде з екрану і з пам'яті співробітника.Крім того, якщо співробітнику поставили за день десяток завдань, то до вечора, щоб він переконався, що все виконав правильно, йому треба потім кожне ще раз переслухати, а це втрати часу.

Висновок: жоден з перерахованих вище варіантів не є ідеальним.

Тому я пропоную кожному керівнику користуватися сучасними технологіями професійно, а не як ділетант. Професійно ставити завдання необхідно так, щоб у співробітника кожна задача була в вигляді окремої одиниці інформації. Щоб там було вказано термін виконання завдань. Щоб керівник міг десь подивитися, кому і які завдання він поставив, що вже зроблено, що в роботі, що прострочено.

І також само, співробітник повинен бачити свої завдання - що йому поставили, які там терміни, що вже прострочено.

До завдань можуть додаватись файли, фотографії, посилання. Виконання завдання має обов'язково підтверджуватися звітом, до якого також можуть кріпитися файли, фотографії, посилання.

Раніше все це розумні керівники робили на папері. Зараз для цього використовують спеціалізовані програми - "Task manager", або планувальники.

Ми у BusinessForward користуємося для постановки завдань Бітрікс24. Крім неї, можна користуватись:

  • Asana;
  • ClickUp;
  • Trello;
  • Quire;
  • Accelo;

Я раджу використовувати для постановки завдань не усну технологію, не месенджери, а писати завдання у одній із цих програм. Організуйте співробітників, щоб вони скачали собі на телефони додаток, і тоді - якщо ви поставили завдання - до них тут же прийде повідомлення.

Якщо вони задачу вчасно не виконали - їм тут же прийде повідомлення. Та й до вас теж буде приходити.

Єдина проблема - самодисципліна. Вам треба буде себе примушувати і тренуватися - ставити завдання. Зручніше за все, якщо ви домовитеся з колегами - що всі завдання від вас вони повинні отримувати тільки через Task manager. Щоб вони вам це нагадували.

І навіть якщо ви особисто підлеглому щось сказали, він може це записати, але правильно буде, щоб він попросив Вас продублювати завдання вTask manager..

Як в армії. Накази віддаються письмово. Щоб у підлеглого не було можливості сказати: «А ви не говорили» або «А я не чув», «Я не зрозумів», «Я думав, це не мені», «Я думав, це не терміново» і так далі.

Усі завдання знаходяться в одному місці і ви дійсно будете контролювати свою комунікацію. Працівникам буде важче "забувати" важкі або нецікаві завдання. Бо вони будуть розуміти, що ви не забудете, і вчасно їх запитаєте - що там, як воно виконується.

Система фінансового контролюФінансове планування

Технологія планування прибутків та витрат підприємства, збільшення прибутків, оптимізування активів підприємства

Навчання працівниківШкола ТОП-менеджерів

Модульне навчання керівників середньої ланки компанії - стандартна програма підвищення кваліфікації керівників

Олександр Варламов

5 ПОМИЛОК ПРИ НАВЧАННІ НОВИХ ПРАЦІВНИКІВ

Помилка перша: не навчати. Час від часу бачу, як керівники самі себе вводять в оману, коли починають думати, щось на кшталт «якщо я наймаю керівника відділу продажів, то він має сам вміти робити свою роботу». Це мило, це нагадує вислів Стіва Джобса – «я наймаю людей не для того, щоб розказувати їм, що робити, а щоб вони казали нам, що робити».

Так, може Стів і наймав таких людей, але давайте не порівнювати ці ситуації. Корпорація Apple може собі дозволити найняти директора з маркетингу, якому заплатить за рік 5 мільйонів доларів після сплати податків. І така людина може щось розказати, бо вона найкраща на планеті.

Але коли ми кажемо про невеличкого приватного підприємця із Стрия, то навряд чи він може собі дозволити найняти найкращого маркетолога в Україні. Та навіть найкращого маркетолога Стрия – і то не зможе. Тому наймає дівчинку, або хлопчика, яким по двадцять років, і які написали в своєму резюме, що вони маркетологи, бо вони двічі відкривали Google Ads і пройшли навчання на безкоштовних онлайн-курсах для безробітних. І робить помилку, кажучі собі – Стів казав, що людина має мені казати, що робити, а не я їй.

І той маркетолог щось там собі робить. Результат неясний, але зарплата сплачується стабільно. Аж доки той нещасний підприємець не починає дивитись – а що саме робить і які результати у того маркетолога. Результатів ніяких, робить – казна що. І розлючений підприємець звільняє того маркетолога із свистом.

Помилка друга: керівник навчає особисто. Згадую один колл-центр, в якому було три відділу продажів, в кожному по 20 працівників. І щотижня хтось звільнявся, і нові стажисти виходили на стажування. Керівник відділу два-три дні з ранку до ночі займався новачками, а потім на четвертий день з трьох новачків залишається тільки один.

Через тиждень знову хтось звільнився, відділ персоналу пригнав нових стажистів, і керівник відділу почав займатись з ними. Потім на стажуванні знову хтось відвалюється, новий тиждень… І через деякий час, коли керівник відділу бачить стажиста, в нього починає сіпатись око, і хоче когось прибити, але точно не знає – кого. Чому? Тому що це – неефективно. Витрачати час керівника відділу на навчання стажиста, коли із трьох залишається тільки один. Керівник не повинен нагадувати того папугу, який кожного разу каже одне і те ж саме.

Помилка третя: давати для навчання талмуд у 500 сторінок. Якось одна меблева фабрика навчала нових малярів. Для цього керівником відділу був розроблений курс у 100 сторінок. Почали давати той курс новачкам, але побачили, що через годину-дві люди кудись виходять на хвилинку і більше ніколи не повертаються. Почали розбиратись – чому? З’ясували: на посаду маляра приходить людина без вищої освіти, яка не дуже раніше полюбляла вчитись, їй більше подобалось робити щось руками. А тут дають товсту книгу і кажуть «вчися». І людина починає себе відчувати, як в школі на уроці хімії. А вона терпіти не могла ані хімію, ані школу. Тому маляр-стажист погортав-погортав той мануал, і думає собі, що мабуть не в ту компанію він попав. І тихенько йде собі додому.

Помилка четверта: навчати тільки теорії. Як зазвичай буває. Стажисту дають якісь інструкції (якщо вони є). Стажист їх погортав, та й каже – це все зрозуміло, а тепер розповідай – що потрібно робити. Тобто, йому здалось, що він, продавившись 30-50 сторінок інструкцій, все зрозумів. Зазвичай, це прикра помилка, бо йому тільки здалося, що він зрозумів. А насправді – в нього там великі білі плями. І коли дійде до практики, то це зразу буде видно.

Чого бракує – демонстрації, практики, тренування.

Наприклад. Є в нас дівчина-стажист на посаду секретаря. Один із обов’язків – робити каву гостям, які приходять до директора. Відділ персоналу написав чудову інструкцію до кава-машинки. Стажистка її прочитала. А як далі з’ясувати – чи вона все там зрозуміла, чи ні? Ми даємо у кінці інструкції практичне завдання, як буває роблять розумні педагоги. Розповідають тему, дають приклади. А потім – завдання для перевірки. Так і ми робимо: після теоретичної частини «як користуватись кава-машинкою» даємо завдання для перевірки – зробіть перевіряючому каву-латте. Якщо стажист прочитав інструкцію, і зробив латте, то що можна сказати? Що знає. А якщо прочитав, але каву не несе? Мабуть, перечитує.

Тому – після кожної частини теорії – обов’язкова практика, або тренування, або демонстрація навички.

Помилка п’ята: Безсистемне навчання. Чим системне відрізняється від несистемного? У системному – ми починаємо з простих речей, потім потроху додаємо складнощів, і через деякий час стажист може продемонструвати складні практичні речі. Як у нормального вчителя з математики. Спочатку він навчить рахувати від одного до ста. Потім складати або віднімати, потім множення та ділення, а вже потім вирахування площі поверхні для того, щоб дізнатись скільки ж тобі потрібно купити плитки в Епіцентрі під час ремонту.

Коли навчання несистемне, то працівника зразу ж навантажують складними речами, і потім хапаються за голову «та як же так можна було». Наприклад, в мого знайомого будівельна компанія. І два його приятеля напросились на підробітку. Їм дали роботу – зробити стяжку і покласти ламінат у офісі. Ще й запитали – «знаєте, як робити?» - «Авжеж, знаємо».

Пройшло два тижні. Приходить виконроб приймати роботу. Ходить по полу, а ламінат скрипить. Виконроб питає «а ви маяки виставляли»? А у відповідь «що виставляли»? (маяки – це такі металеві рейки, які кладуть на підлогу, коли роблять стяжку, щоб підлога була ідеально рівна. І якщо майстер у відповідь про маяки, каже «що», то це означає, що він не зовсім майстер, недонавчений новачок. Тому вони розібрали ламінат, зламали стяжку, поклали нову, але вже із маяками. Потім вже поклали ламінат. Але скільки часу сплинуло. І грошей витратили на цей об’єкт набагато більше, ніж по кошторису отримали.


Це не повний список помилок, які бувають при навчанні. Якщо у вас є свої приклади – можете мені про них написати)

І звісно, я бажаю Вам навчати новачків швидко, без помилок, щоб вони починали плідно працювати і заробляти гроші собі та компанії!

CRM-форма з'явиться тут
Олександр Варламов

Якщо ви не параноїк у бізнесі, тоді вам не вижити.

Якщо ви не параноїк у бізнесі, тоді вам не вижити.
Щодня я спілкуюсь із різними бізнесменами. І часто-густо чую різні історії розвитку бізнесу. Інколи вони веселі з дотепними жартами, але частіше вони такі ж сумні, як очі старого єврея, не виграв в лотерею, купуючи квиток на останню гривню. 

Історії різні, але їх усіх об’єднує одна риса – бізнесмени у тих історіях дуже довірливі. Як той колобок, який сідав на ніс підступному лису, а потім щиро дивувався – як так сталось, що мене зʼїли? 

Що я маю на увазі? Коли бізнесмен починає бізнес – він 100 відсотків своєї уваги приділяє продажам, маркетингу, виробництву. Але майже ніякої уваги – обліку, юридичним питанням. 

Наприклад, дистрибуторська компанія, де жоден працівник не працевлаштований. І час від часу торгові збирають борги із своїх 100500 клієнтів за останній квартал і зникають із цими грошима. А керівництво компанії навіть зробити нічого не може, бо люди не були офіційно влаштовані, і до суду їх не приведеш.  Або виробництво робить велике замовлення на 4 млн доларів, відправляє його клієнту. А той не платить, бо – «зараз криза, розумієте, і в нас немає грошей… але ми обов’язково розрахуємось, правда-правда». Або взагалі телефони перестають працювати.

Або водій приходить до касира, і бере гроші на запчастину для автомобіля. А через тиждень приходить і знову бере на ту ж саму запчастину. Чи менеджер з зовнішньо-економічної діяльності приносить рахунок на 6000 доларів за доставку контейнера, а коли керівництво довідуються про ціни, то з’ясовується, що доставка буде 5000 доларів. А служба безпеки, коли їй про це пишуть, каже – що просто сталась прикра помилка. 

Та ви що?! Ні, це не помилка. Це просто підхід дилетанта, аматора, любителя. Якщо бізнесмен гадає, що крадії працюють тільки в інших компаніях, а у нього тільки чесні та порядні люди, то він у великих рожевих окулярах.  

Якщо бізнесмен думає, що ті, хто йому телефонують, щоб щось купити з відстрочкою платежу – тільки порядні люди і ніхто не хоче почати жити краще за його рахунок, то він помиляється. В мене ціла купа історій про те, як стає банкрутом підприємство тому, що керівництво не було параноїком безпеки.  «Сладкий комерс» - саме так звуть шахраї та держслужбовці силових структур таких бізнесменів. І починають, потираючи лапки, свою бридку справу. 

Тому в нас є послуга – написання професійної інструкції для служби безпеки підприємства. Ви можете звернутись до нас, щоб її отримати.  Або перейдіть по посиланню, для того, щоб отримати чек-лист по перевірки служби безпеки на 100 пунктів.

Бажаю вам бути по-хорошему параноїком безпеки в своєму бізнесі

Олександр Варламов 



CRM-форма з'явиться тут


НАШІ КОНТАКТИ

Cookie-файли
Налаштування Сookie-файлів
Детальна інформація про цілі обробки даних і постачальників, які ми використовуємо на наших сайтах
Аналітичні Cookie-файли Відключити все
Технічні Cookie-файли
Інші Cookie-файли
Ми використовуємо файли Cookie для поліпшення роботи, персоналізації та підвищення зручності користування нашим сайтом. Продовжуючи відвідувати сайт, ви погоджуєтеся на використання нами файлів Cookie. Детальніше про нашу політику щодо Cookie.
Налаштувати Прийняти все
Cookies