восемь шагов к системному бизнесу

Во-первых. 

Составьте список всех ваших подчинённых, кто в вашем прямом подчинении. Составьте для себя список функций, которые (по вашему мнению), они должны выполнять. И напишите – какой результат они должны получать на своём рабочем месте, за который вы им платите зарплату – ежедневно, еженедельно, ежемесячно. 

Затем соберите этих сотрудников вместе и проведите небольшое собрание с ними. Попросите их взять бумагу и выписать все функции, которые они, как они думают, должны выполнять и выполняют. И какой результат ожидается от их действий ежедневно, еженедельно, ежемесячно. 

Затем сравните вместе с ними то, что вы и они сами написали. Обычно то, что напишете вы и то, что напишут они – отличается. Потратьте немного времени на то, чтобы согласовать с ними их функционал и результаты. 

Результаты должны быть записаны и позже занесены в инструкции к соответствующим постам. 

Во-вторых. 

Составьте схему подчинённости в вашей компании. На самом верху – вы, затем – первая линия ваших подчинённых, кто в прямом подчинении вам. Затем – вторая линия подчинённых, и так далее. Должно получиться что-то подобное: 

Затем посчитайте – сколько у каждого руководителя подчинённых. Если их больше шести человек, то кому-то из них он уделяет меньше времени и там меньше результат. Посмотрите, как можно разделить большое подразделение на поменьше, назначить там старших (конечно, с минимальным увеличением зарплат). Эффективность небольших групп всегда выше, чем громоздких больших соединений. 

Полученную схему согласуйте с вашими руководителями, затем оформите в красивом презентабельном виде и повесьте на видное место, чтобы вы, ваши руководители и ваши сотрудники видели – кто из них в каком подразделении находится. 

В-третьих. 

Посмотрите, у кого из сотрудников нет начальников. Если у рабочего нет прямого начальника, то он будет автоматически считать начальником – вас. И ждите его к вам в кабинет со всеми его вопросами, проблемами. Нет ничего зазорного время от времени разговаривать с рабочими, но не обязательно владельцу ими управлять, если на то есть нижестоящие руководители. 

Да и кроме того, когда у сотрудника нет прямого начальника, он неясно, чем занимается и за что получает зарплату. Когда начальник есть, то сотруднику тяжелее ничем не заниматься, и его потенциал идёт на благо компании, а не расходуется на социальные сети, кофе и сигареты. 

В-четвёртых. 

Попросите ваших сотрудников, начиная с главных руководителей, затем ниже и ниже, написать инструкции для своих постов. Такие инструкции, чтобы даже малознакомому с их работой человеку было понятно – что делать, чтобы результат получить. 

Знаете – как самоучитель по работе на компьютере для чайников. Чем подробнее, тем лучше. С картинками, можно с видео и аудио. Это надо для того, чтобы если вдруг сотрудник завтра заболеет или уйдёт в отпуск или декрет, ваша компания не провалилась в пропасть, а могла стабильно работать дальше. Да и сотруднику в отпуске будет легче, телефон не будет разрываться каждые пять минут. 

В-пятых. 

Каждый раз, когда к вам входит сотрудник с вопросом, проблемой, пожеланием, предложением, жалобой и так далее, просите – чтобы он описывал её письменно. На бумаге. Без возражений, типа «я только на минуточку», «мне просто спросить», «зачем эта бюрократия» и так далее. 

Потому что в девяти случаях из десяти то, что сотрудник просит вас решить – должен решать он, просто он не хочет ответственности, боится, привык скидывать всё на начальника. 

И если вы попробуете хотя бы один день не разговаривать с сотрудниками, а читать то, что они хотели вам сказать на словах, то вы удивитесь – как мало там будет по-настоящему ценной для вас информации. Девять из десяти проблем, которые к вам принесёт подчинённый – это просто его работа, и он её должен делать САМ. Не его руководитель, не вы, а он сам. И отвечать за результаты тоже должен САМ. А не вы, потому что «я же вам говорил», «вы же сами так сказали сделать», «я вас предупреждал, помните» - что там ещё говорят такие сотрудники. 

Когда вы обнаружите, сколько лишних действий выполняют ваши сотрудники и вы сами, умножьте это на два – именно на столько же тяжелее вашим ключевым руководителям, потому что их заваливают в два раза больше. Ведь вы, как собственник – хоть немного, но защищены своим статусом, а они нет. 

В-шестых. 

Каждый раз, когда в вашей компании возник «пожар» или «завал», который вы или ваши ключевые руководители героически «потушили» или «разобрали», напишите правило или инструкцию для соответствующих сотрудников. Напишите, как в будущем надо поступать, чтобы этого «пожара» не возникло, или как поступать им – если уж он возник. 

Это позволит вашей компании не наступать на одни и те же грабли, когда поменяется персонал, и придут новые сотрудники, у которых ещё нет такого печального опыта. 

В-седьмых 

Назначьте ответственного, который будет каждую неделю проверять у начальников подразделений еженедельный план, который включает в себя: 

• Планируемый результат в цифрах, которых должно достигнуть подразделение (количество или сумма); 

• Действия, которые будут предприняты подразделением для того, чтобы этот результат был достигнут. 

В-восьмых. 

Назначьте ответственного, который будет еженедельно проверять наличие у руководителя каждого подразделения общих результатов по подразделению в виде графика, где по вертикали идут цифры (суммы или количество), а по горизонтали идут недели. И пусть эти графики вывешиваются на общую доску прогресса в месте, куда есть доступ сотрудникам, но нет доступа вашим клиентам. 

Вот и все действия 

То, что вы прочитали сейчас, является результатом пятнадцати лет практики, и работает не только в моей компании, но и в десятках компаниях наших клиентов, что позволяет этим компаниям расти, а владельцам иметь больше свободного времени и денег. 

Если вы внедрите описанные выше восемь шагов, то ваш бизнес будет гораздо системнее, понятнее и легче в управлении, чем он был раньше. Вы сможете выйти из операционки, поднять доход своей компании. 

Профессиональные рабочие инструкцииОбученные сотрудники

Профессиональные инструкции, в которых написано - что, когда и как должен делать работник, чтобы приносить компании максимальную пользу

Эффективная структураСистемный бизнес

Структура предприятия, где каждый сотрудник видит - кто его руководитель, кто его подчиненный, кто за какие именно функции отвечает, и указатели должны быть у каждого


за что платят сотруднику большую зарплату

Каждый работник получает зарплату. Он поэтому и ходит на работу. И на работе он делает что-то полезное, за это ему и платят. Это то, что обычно называют результатом. 

Например, если я нанял рабочего, чтобы он мне выкопал канаву, то я ему плачу за результат – нужной глубины и ширины канава. А сколько он там пропыхтел – меня особо не волнует, с какой скоростью работал – такую сумму и заработал. 

Такой результат ещё называют продуктом. Конечно, продукт продукту рознь Например, если у нас есть бухгалтер, который занимается документацией – акты, накладные, договора стандартные и так далее. Но при этом клиенты ругаются на постоянные ошибки и требуют переделать каждую бумагу, то тогда вопрос: а за что я заплатил этому бухгалтеру. 

Тогда у нас появляется понимание: продукт должен быть законченным. Чтобы его не надо было дорабатывать или переделывать. Особенно остро это чувствуют строители, когда кто-то левыми ногами положит плитку, а потом её надо сбивать и класть новую. Расходов существенно больше, скажу я вам. 

Но и это ещё не всё. В какой-то момент я увидел, что есть странная закономерность – чем больше людей готовы выполнять какую-то работу, тем дешевле она стоит. 

Например, сезонные рабочие в день – крайне низко оплачиваются, хотя работа очень трудная. 

А вот финансовые директора – крайне высоко оплачиваются, хотя работа физически вообще никакая. 

И вот тут мы подходим к ещё одному пониманию – ценность этого. Сколько люди готовы тебе за эту работу заплатить? Сколько, по их мнению, это стоит. Как такое оценивает рынок? 

В технологии Hubbard Management System есть такое понятие, как Ценный Конечный Продукт. Продукт является ценным, когда его можно обменять на что-либо. Ну, в нашем случае – чаще всего на деньги. 

Например, возьмём менеджера по продажам. Что он считает своим продуктом? Они обычно говорят – сделки. Но если спросить их руководителей или владельцев предприятия 

– За что вы готовы платить им очень, слишком, чрезмерно, адски много денег? 

- Э-э, - теряются руководители, - за максимально возможные продажи с максимальным уровнем рентабельности, сделанные так, чтобы клиент уходил счастливый, и возвращался с другом. 

Скажите, друзья, сколько бы получал продажник, если бы он делал то, что написано выше? Все деньги мира), я думаю. 

Когда мы разрабатываем оргсхемы с бизнесменами, то несколько часов тренируемся называть ценные конечные продукты для разных должностей. 

Например, для врача чаще всего называют такой продукт: быстро вылеченный пациент, который больше не возвращается к врачу с этой болезнью. 

И у меня есть один такой знакомый врач. К нему провозят людей на колясках, и через некоторое время они уходят от него ногами. 

Похоже это на ценный продукт? Сколько люди готовы заплатить за такой продукт? А сколько таких врачей вы знаете? К этому врачу, кстати, очередь на несколько недель вперёд. 

Или для учителя родного языка: ребёнок, который умеет мастерски использовать язык в любых целях (написать стихотворение, рассказ, статью). Сколько вы были бы готовы заплатить учителю за дополнительную работу с вашим ребёнком, чтобы он мог потом написать рассказ или стихотворение? За то, что из вашего ребёнка выйдет второй Тарас Шевченко или Стивен Кинг? 

Я недавно услышал отличное описание ценного конечного продукта для писателя. И так как я сам зарабатываю на своих книгах, то мне это описание очень зашло. 

Продукт писателя: книга, которая не отпускает читателя до утра. 

И ведь действительно, нам хочется покупать такие книги таких писателей. И нас раздражают писатели, чьи книги надо заставлять себя прочитать. 

система финансового контроля
финансовое планирование

Технология планирования доходов и расходов предприятия, увеличение прибыли, оптимизация активов предприятия

Обучение ТОП-менеджеровСистемный бизнес

Модульное обучение руководителей среднего звена компании - стандартная программа повышения квалификации руководителей


философия оргсхемы

Когда в компании работает несколько десятков или сотен, или тысяч сотрудников, то компании нужна организующая схема. Это не просто прихоть или дань моде, — это инструмент управления руководителя. Оргсхема показывает всю структуру управления компанией. 

Оргсхема упорядочивает положение сотрудника в компании. Показывает – кто кому подчиняется и кто за какие функции отвечает. Кроме того, на оргсхеме, кроме функционала ещё прописываются Ценные Конечные Продукты департаментов, отделов, секций, и в результате — каждый сотрудник знает, что он должен получить в результате, за что он получает зарплату в конце месяца. И руководитель знает. 

Уже одно это позволяет поднять эффективность. 

Но, кроме этого, оргсхема — это наглядная модель бизнес-процессов в компании. Сотрудники используют её для передачи информации по коммуникационным линиям напрямую, не загружая своих руководителей второстепенной рутинной информацией. Это позволяет руководителям сосредоточиться на управлении, на своей работе, которую кроме них никто не сделает. 

Ведь пока руководитель за сотрудников принимает решения по каждому действию, уходит его ценное время. С сотрудников снимается ответственность за решения. Процессы затягиваются. Это приводит к завалам и «пожарам» в работе компании. А оргсхема позволяет минимизировать эти проблемы. 

Также, в оргсхеме традиционно присутствуют 21 отдел, или 21 функция, показывающая процесс производства продукта компании. Временами я вижу, как в разных компаниях эти отделы перепутаны, или совмещены под идеей «это же одно и то же». И получается у нас администратор зала, который занимается продажами. Или маркетолог, который занимается пиаром, бухгалтер, который занимается планированием закупок и менеджер по персоналу, который занимается всем подряд. 

На самом деле, оргсхема содержит в себе не только отделы. Каждому отделу, каждой такой функции соответствует свой определённый уровень осознания. Когда человек осознаёт себя кем-то, или в какой-то конкретной «роли» находится. Эта роль показывает ему направление – в котором ему надо двигаться, чтобы делать то, что должно. 

Например: основатель компании. Какое у него осознание есть? Ну, или должно быть? Всё просто, он — источник. Толковый словарь Ефремовой говорит про это слово так: 

Источник: то, что даёт начало чему-л., служит основанием чего-либо., является тем, откуда исходит, берётся, черпается что-либо. В переносном смысле - причина чего-либо. 

Как это относится к основателю бизнеса? Напрямую. Он – является тем, откуда взялась компания. Он причина создания и продолжения жизни компании. Ведь основатель придумал бизнес-идею: какой продукт он будет производить, или какую услугу будет предоставлять. Это первая и многим понятная идея. 

Но это ещё не всё. Есть ещё несколько важных задач, которые основатель, собственник, учредитель должен делать, чтобы соответствовать своей «роли» источника. 

1. Источник целей. Кто ставит цели перед предприятием? Основатель. Ибо, если кто-то ещё ставит цели, то тогда и этот «кто-то» приобщается к роли источника. И этим нарушается движение компании. 

2. Источник правил. Мы их называем «оргполитиками» - те главные и нерушимые правила, по которым компания должна жить и развиваться, чтобы соответствовать цели основатели и его замыслу. 

3. Источник финансов. На начальном этапе компания должна откуда-то получить финансирование. Да и в процессе бывает для развития нужны дополнительные средства, и это инвестирование должен компании обеспечивать основатель. Потому что для инвестора будет странно проводить переговоры с сотрудниками компании, а не с собственником. 

4. Источник недвижимости. Конечно, не у всех компаний есть своя недвижимость, кто-то её арендует, кто-то только строит. Но в любом случае — где выбрать место для офиса, а где для производства – задача основателя. Мы будем покупать своё, или будем арендовать, или – строить? Делать капитальный ремонт или обойтись косметическим – это всё решения основателя. 

5. Источник технологии. В каждой компании есть технология производства продукта или оказания услуги. Это могут быть свои собственные технологические процессы. Или просто некоторые «ноу-хау» действий. Но они всегда есть. И основатель их разрабатывает сам. Или покупает у тех, кто разрабатывает. Или нанимает на работу разработчиков, чтобы те такую технологию создали. 

У наших клиентов были технологии создания нефте-проводов, создания коллекций женских платьев, производства удобрений и био-добавок. Даже если компания занимается только продажами, без своего производства, всё равно у неё есть технология – технология закупок определённых товаров по определённым принципам. И придумать, найти, разработать такие правила и технологии – задача основателя. 

6. Источник новых продуктов. Мир не стоит на месте. И те компании, которые остановились в развитии, уходят с рынков. Например, по рейтингу Forbes, в 2008 году крупнейшими компаниями в мире были HSBC Holdings (банковское дело), General Electric (производство электронной и электротехнической продукции), Bank of America и JPMorgan Chase (банковское дело). Но сейчас, в 2018 году этих компаний нет даже в первой двадцатке. Их место заняли Apple, Google, Microsift, Facebook. Поэтому, если основатель хочет, чтобы его компания не ушла на задворки рынка, то ему надо постоянно быть источником новых продуктов. Держать руку на пульсе. 

Это мы рассмотрели «роль» основателя, или его уровень осознания. Не правда ли, когда под таким углом посмотришь на бизнес, то становится немного понятнее, чем именно должен заниматься первый руководитель большую часть своего времени. 

— А всем остальным — спросите вы, — кто же должен заниматься всем остальным? 

— Этим должны заниматься другие сотрудники, — отвечу я прописной истиной. И именно так мы и разбираем на нашей консалтинговой программе по разработке организующей схемы компании каждый из двадцати одного отдела. Чтобы было отчётливо видно и ясно — не только, кто кому подчиняется или кто за что отвечает. Но и его уровень осознания. 

CRM-форма з'явиться тут

как сделать киборгов из офисного планктона

Каждый день мы с разных сторон получаем кучу тревожных вестей. То карантин, то локдаун. То маски в тренде, то справки о вакцинации. Да, совсем забыл :) еще и сотрудники приходят с единственным вопросом: “Когда вы нам зарплату поднимете”. И, по большому счету большинство руководителей, которых я знаю, рады своим сотрудникам платить больше, да только где деньги взять?И возникает правильный вопрос: если сотрудник хочет больше денег в зарплату, то он должен приносить компании больше пользы, верно? Сотрудники про это, правда, не говорят. Хотя, конечно гораздо приятнее слышать от них такой вопрос: “Что я могу еще сделать для компании, чтобы больше зарабатывать?” Жаль только, что не часто слышим. Ну да ладно, мечты-мечты. 

А давайте посмотрим теперь, как действительно можно сделать из людей, польза которых невелика в компании, действительно “киборгов”, которым не жалко платить по-настоящему много. 

Есть несколько вариантов. Первый: хочешь получать больше, работай больше времени. Не 8 часов, а 10 или 12, например. Это самый простой способ по старинному армейскому правилу “Бери побольше, кидай подальше”. Этот способ сотрудников не очень воодушевляет, но тем не менее, имеет право на жизнь. Хорошо работает для отдела продаж. Даже сейчас есть компании, которые закрывают дверь перед клиентами на обед. И приходится тем нести свои деньги конкурентам. А поэтому - посмотрите, какие сотрудники, нуждающиеся в деньгах, могут работать больше и зарабатывать себе и компании? Как это грамотно и законно можно сделать? 

Второй способ - ускорять коммуникацию в компании. Есть такая цитата американского философа Л. Рона Хаббарда, очень популярная у нас в BusinessForward - “Скорость потока частиц определяет могущество”. Другими словами - чем быстрее происходит коммуникация в компании, тем быстрее компания станет процветающей и успешной. 

Например, я заезжаю на СТО, у меня в течении 10 минут, пока я пью предложенный их сотрудником капучино, оформляют на сервис автомобиль, усаживают в вызванное их сотрудниками такси и предлагают подвезти автомобиль к офису после сервиса, чтобы я не тратил своё время и не ехал лишний раз к ним. Как вы думаете - будет для меня большое значение иметь сумма их услуг? Нет, конечно. Какая разница, на сколько меньше с меня возьмут денег на другом СТО, если там я потрачу 2 часа, а здесь 10 минут (еще и с капучино)? 

Один наш клиент рассказал мне, как у него в компании за прошлый год продажи выросли из-за того, что он поставил стандарт для продавцов отвечать клиенту в течении 10 минут после получения заявки. Сотрудники первое время говорили, что это невозможно, очень трудно, они не успевают и так далее (а Вам сотрудники тоже возражают в ответ на Ваши распоряжения?). Пришлось немного с ними побороться, немного проредить ряды особо несогласных, принять на работу тех, кто готов отвечать на заявку за 10 минут и продажи выросли на 50%. 

Поэтому, посмотрите - где ваши клиенты тратят время, как можно ускорить процессы еще быстрее, чем они есть сейчас? Способ не самый популярный, так как заставляет сотрудников энергичнее шевелиться, а не все это любят. 

Третий способ не настолько быстрый и совсем не популярный - совершенствовать своих сотрудников. Делать их лучшими в своем деле. Такими, чтобы можно было снимать их в работе, выкладывать на YouTube с фразой “Лучший...” (чертежник, например). Ну представьте, что в вашей компании работают такие продажники, что их встречи, переговоры и заключения сделок можно снять на видео, выложить в интернет и написать “Это пятизвезочный продавец”. И каждый (КАЖДЫЙ) продавец на этой планете, посмотревший видео, скажет: “Это правда. Я бы лучше не смог, и не видел никого, кто бы смог”. 

Такие люди есть - профессионалы в своем деле. И глядя на их работу, мы восхищаемся, понимая - что там тысячи часов кровавых мозолей и цистерны пота были затрачены. Зато теперь смотришь и восхищаешься. Например - Яна Клочкова, золотая рыбка Украины, пятикратная олимпийская чемпионка. Посмотрите записи с её выступлений. Или самый прыгучий человек планеты Александр Бубка. 

Как нам сделать сотрудников такими же профессионалами? Как нам сделать их такими же заряженными на победу? 

Первое: разработать им программу обучения. Подготовить все материалы для этого. Чтобы им было на что опираться в своем росте. Когда сотрудник совместно с руководителем разбирает – что он в течении года должен знать и уметь, какие навыки получить, это дополнительно поднимает мотивацию сотрудников. Ведь мы таким образом делаем в сотрудников вклад. 

Второе: Регулярно совершенствовать их. Создать внутри компании Академию, где сотрудники по расписанию будут приходить и обучаться, затем практиковаться, затем применять полученные данные до тех пор, пока не будет 100% уверенности в том, что они по-настоящему ЗНАЮТ И УМЕЮТ. Ассоциация WISE позволяет организовать в компании такую Академию, и обучить супервайзера, который и будет помогать владельцу компании повышать эффективность персонала. И постепенно делать из просто сотрудников – суперпрофессионалов. Только представьте, чего Вы могли бы достигнуть, если бы год назад ваши сотрудники начали ежедневно тренироваться получать продукт на своем рабочем месте? Продавцы – техникам продаж, бухгалтера – скорости печати на компьютере, кладовщики – укладыванию и поиску товара на складе, водители –безаварийному вождению. И так далее… 

Один завод, с которым мы сотрудничали, внедрил у себя ежедневные тренировки для отдела продаж, и через 3 месяца получил прирост в 30% в отгрузкам. 

Третье: нанимать продуктивных сотрудников, желающих работать и давать результат. Как совет – звучит немного банально. И мне руководители часто говорят, что они так и делают. Только потом начинают спрашивать – как мне мотивировать сотрудника, который не хочет работать, отказывается сотрудничать и не выполняет распоряжения. А таких людей никак не замотивируешь. Только розгами, но против будет Женевская конвенция и правозащитники – скажут, что пытки запрещены и так далее. Поэтому, если у Вас есть такой «немотивированный» сотрудник, то лучше по-доброму с ним расстаться, «подарить» его конкурентам – там он принесёт больше пользы Вам и Вашей компании. А нанимать на его место как-раз таки желающих работать сотрудников. 

Четвёртое: регулярно обсуждать с сотрудниками планы компании, цели компании. Согласовывать с ними те действия, которые предпринимаются. Это позволяет самим сотрудникам делать вклад в компанию, в ту группу, членами которой они являются. А это поднимает их на самый высокий уровень мотивации, который бывает у человека – «чувство долга». Возможно вы помните времена, когда мы с вами плавали на деревянных кораблях по Карибскому морю и занимались благородным делом – отнимали у грабителей-испанцев награбленное ими золото. И даже будучи пиратами и флибустьерами, капитанам было необходимо согласовывать свои цели с командой, добиваясь их согласия в достижении цели. И больше половины команды должно было быть согласно с тем курсом, которым их вели капитаны к богатству и славе. Ну а когда команда готова к славной битве и великой победе, то и управлять такой командой одно удовольствие, правда? 

Пятое: создавать игры. Если мы предложим любому здравомыслящему человеку два варианта – получить 1000 пиастров за то, что выкопает канаву, или получить 1000 пиастров за то, что поиграет в какую-нибудь игру (например, в футбол), то почти каждый выберет футбол. Играть нам гораздо интереснее, чем работать. И раньше этим часто пользовались. Вспомните (кто учился в Советском Союзе), как мы собирали макулатуру в школе? Учителя нам ведь не платили зарплату, правда? Они нас мотивировали не деньгами, а чем-то другим. Например – соревнованием, собрать больше, чем «А»-шки. И весь класс очень живо и энергично бегал по окрестностям и собирал макулатуру, чтобы выиграть. Посмотрите, какие Вы можете запустить игры в своей компании? Соцсоревнование между подразделениями? Турнир между филиалами? Может быть – с конкурентами? Игры здорово объединяют сотрудников, и делают из них команду единомышленников. 

Играми мы поднимали показатели больше чем на 30% за месяц! 

Шестое: празднования побед. Часто руководители организуют корпоративные мероприятия. Обычно они приурочены к годовщине создания компании, или к календарному празднику соответствующей профессии, распространённой в компании, типа «день строителя». Это неплохой повод «подзарядить» сотрудников, но гораздо лучше, если наши праздники посвящены нашим победам. Это гораздо сильнее мотивирует сотрудников работать в команде, гордиться командой. Тогда сотрудники «пиарят» свою компанию среди своих друзей, знакомых, коллег, поставщиков, покупателей. И модное слово «имидж» компании начинает наконец-то работать на компанию. К Вам начнут приходить знакомые ваших сотрудников и проситься устроиться на работу. И они не будут рассказывать Вам, что они подумают, что зарплата их не устраивает – они будут хотеть работать у Вас именно потому, что в Вашей компании сильная команда, а каждый продуктивный сотрудник хочет к таким же способным, как и он сам, а не в «болото рутины и офисного планктона». 

Желаю Вам использовать данные рекомендации и создать свою настоящую команду «киборгов» и забыть про «офисный планктон» в Вашем бизнесе. 

Идеальный директор: как управлять и процветать

В этой книге собран опыт директоров предприятий, которые демонстрировали рост и прибыль в течение десятка лет. Вы получите как советы, так и алгоритмы о руководству и контроля работы компании

Как надеть на сотрудника "шляпу" ответственности

Книга, содержащая технологию разработки профессиональных инструкций для работников любого уровня. Таких инструкций, после которых работник может начать работать, не задавая никаких вопросов и показывая нужный результат

Используется с любезного разрешения Татьяны Лесковой

Чек-лист успешных действий по онлайн продажам

1. Совершать звонок в течение 1 минуты после того как клиент оставил заявку (вероятность покупки увеличивается в 18 раз) 

2. Знаете ли вы ваше уникальное торговое предложение (чем вы отличаетесь от конкурентов, почему покупать нужно у вас)? 

3. Сказать честно, купили ли вы бы сами свой продукт, который продаете? 

4. Ведете ли вы регулярно вашу клиентскую базу? (Указываете по клиентам актуальную информацию и ставите задачу на следующий шаг) 

5. Работаете ли вы с CRM-системе? 

6. Соблюдаете ли вы точные договоренности о следующем шаге с клиентами (Договорились созвониться в 15:00 4 декабря и в это время вы звоните)? 

7. Сопровождаете ли вы не купивших клиентов (если клиент не купил, то вы работаете с ним дальше, отправляете полезный материал, отзывы)? 

8. Разработана ли у вас воронка продаж (шаги по которым двигается клиент от заявки до продажи)? 

9. Есть ли ключевой этап воронки (утепляющий этап демодоступ/тестовые образцы/ встреча)? 

10. Проверить насколько хорошо вас слышно по телефону или IP телефонии? 

11. Ведете ли вы личные статистики (сравниваете ли вы ваши ключевые показатели, к примеру, выручку, по отношению к аналогичному периоду в прошлом)? 

12. Проводите ли вы регулярно тренировки в отделе продаж? (отработка возражение, тренировка скрипта, сложные клиенты, дикция)? 

13. Есть ли у вас в скрипте блок про установление контакта? 

14. Есть ли у вас в скрипте блок про квалификацию 

15. (понимаете какой клиент, холодный/теплый/горячий)? Есть ли у вас в скрипте блок про выявление потребностей (то, что для вашего клиента важно)? 

16. Есть ли у вас в скрипте блок про «Боли» (истинная мотивация к покупке вашего продукта или услуги)? 

17. Есть ли у вас в скрипте блок про «Презентацию основанную на потребностях и болях клиента?» 

18. Есть ли у вас в скрипте блок про «Предзакрытие» (Понимаем теплоту клиента, перед тем, как сделать окончательное предложение)? 

19. Есть ли у вас в скрипте блок про закрытие (ведете ли вы ваших клиентов стремительно на закрытие, нет ли у вас тут неловкого момента)? 

20. Есть ли у вас в скрипте блок про закрепление договоренностей (Берете ли вы с клиента финальное согласие, перед тем как провести оплату)? 

21. Умеете ли вы отрабатывать возражение в 3 шага (Согласие/Локализация/Отработка) 

22. Пишите ли вы ежедневный отчет в чат по результату дня? 

23. Проводите ли вы ежедневные координации в отделе продаж? 

24. Проводите ли еженедельные планерки по результатам недели (смотрите ли вы ваш личный прогресс)? 

25. Делаете ли вы разбор ваших успешных действий? 

26. Есть ли у вас личные цели по финансам? 

27. Есть ли у вас декомпозиция ваших целей до конкретных действий (Сколько оплат должно поступить/Сколько счетов выставлено/Сколько согласий получено/Сколько активных контактов сделано/Сколько минут разговоров состоялось) 

28. Завязана ли у вас мотивация на % от продаж? 

29. Прописаны ли у вас личные причины работы в этой компании (25 штук)? 

30. Прописаны ли у вас причины, почему нужно купить ваш продукт (25 штук)? 

31. Делаете ли вы норматив по времени звонков в течение дня? 

32. Делаете ли вы норматив по количеству ежедневной активности в течение дня (разговоров более 1 минуты и отклики на ваши сообщения в переписке)? 

33. Узнавали ли вы что думают ваши клиенты, которые у вас что-то когда-то купили? (Собираете ли вы и анализируете ваши успешные действия) 

34. Узнавали ли вы что думают ваши клиенты, которые у вас чтото когда-то НЕ купили? (Собираете ли вы и анализируете ваши не успешные действия) 

35. Изучали ли вы ваших конкурентов, чем вы от них отличаетесь (умеете ли вы отстроиться от конкурентов)? 

36. Напишите ваши победы, даже самые маленькие, которыми вы гордитесь, увидьте их. 

37. Посмотрите, какие у вас есть препятствия в закрытии сделок (к примеру, вы понимаете клиентов, которым дорого, потому что в подобной ситуации, вы бы отреагировали так же) 

38. Проверьте, высыпаетесь ли вы, хорошо ли кушаете, делаете ли вы физическую активность? 

39. Проходите ли вы какое либо обучение по продажам? Как часто вы повышаете ваши свою квалификацию? 

40. Успеваете ли вы поработать со всей вашей базой клиентов (для комфортной работы на менеджере должно быть не более 50 активных клиентов)? 

41. Пользуетесь ли вы правилом: Звонок теплее, чем смс. Встреча теплее, чем звонок? 

42. Написан ли у вас Оффер (Это причины, почему нужно купить у вас, почему сейчас и почему именно ваш продует)? 

43. Работаете ли вы с постоянными клиентами (с теми, кто у вас уже хотя бы раз купил, они лояльные, знают вас, знают компанию и с такими можно созвониться и продать дополнительные услуги) 

44. Повышаете ли вы средний чек во время продажи (Делаете ли вы Upsale или Crosssale)? 

45. Проверьте, нет ли на вас задач, не относящихся к вашей прямой деятельности — продавать (к примеру, отправлять бухгалтерские документы, общаться с клиентами по тех поддержки и прочее) 

46. Проверьте на сколько ваша речь отличается от оператора колл-центра (послушайте свои звонки, если вы общаетесь как «машина», то вам нужно упростить речь, до того, как бы вы общались со своим другом или хорошим приятелем)? 

47. Задаете ли вы простые открытые вопросы (такие вопросы, которые помогают лучше понять ситуацию клиента, выясняют детали, а не односложные ответы «Да» /«Нет»)? 

48. Умеет ли вы легко принимать отказы (Лучше прояснить с клиентом серьезность намерений и понять что он с вами точно «Да» или точно «Нет», чем потерять время на мнимые надежды)? 

49. Применяете ли вы технику искренность (Когда вам что-то не понятно, или не нравится или наоборот нравится, вы говорите как есть, а не пытаетесь понравиться клиенту, умение быть настоящим)?  

Профессиональные рабочие инструкцииОбученные сотрудники

Профессиональные инструкции, в которых написано - что, когда и как должен делать работник, чтобы приносить компании максимальную пользу

Эффективная структураСистемный бизнес

Структура предприятия, где каждый сотрудник видит - кто его руководитель, кто его подчиненный, кто за какие именно функции отвечает, и указатели должны быть у каждого


НАШи КОНТАКТы

адрес

Одесса, ул. Генуэзская 24

телефон

Email

sale@bforward.com.ua
Cookie-файли
Налаштування Сookie-файлів
Детальна інформація про цілі обробки даних і постачальників, які ми використовуємо на наших сайтах
Аналітичні Cookie-файли Відключити все
Технічні Cookie-файли
Інші Cookie-файли
Ми використовуємо файли Cookie для поліпшення роботи, персоналізації та підвищення зручності користування нашим сайтом. Продовжуючи відвідувати сайт, ви погоджуєтеся на використання нами файлів Cookie. Детальніше про нашу політику щодо Cookie.
Налаштувати Прийняти все
Cookies