Олександр Варламов

как улучшить работу склада

Время от времени мы пишем инструкции для кладовщиков и заведующих складами. И постоянно видим одну и ту же картину: работа склада построена по стандартам прошлого тысячелетия, там годами не бывал строгий взор учредителя, сотрудники заброшены, необучены.

Какие недостатки мы видим чаще всего:

1. Компьютеризация склада отсутствует. То есть – все потоки товаров ведутся в тетрадях. Это напоминает старые славянские времена – когда на бересте какой-нибудь хозяйственный древлянин записывал свои расчеты с хазарами. Когда нужно посмотреть – что должно находиться на складе, или кто когда что брал, это невозможно.

2. На складе нет доступа к базе данных или ее вообще на предприятии нет. Учет ведется в таблице Excel или что-то в этом роде. Поэтому есть постоянное расхождение – что должно быть на складе и что есть на самом деле. И по-прежнему трудно разобраться, что, кто и когда брал.

3. На складе нет сканера или терминала сбора данных (ТСД). Поэтому кладовщики вручную вносят данные, постоянные ошибки – «человеческий фактор».

4. Кладовщики не умеют пользоваться сканерами или ТСД, компьютером, 1С. Или умеют, но делают все очень медленно, как ленивец в мультфильме «Зверополис».

5. WI-FI нет, или не достаёт до конца склада, поэтому кладовщики, чтобы что-то просканировать, переносят груз в центр помещения, сканируют, затем переносят обратно. Работа производится дважды. Все заняты, устают, злые, как прокуроры - потому что делают лишнюю тупую работу.

6. Не делается карта учета рабочего времени работников, и поэтому у нас или слишком много людей и зарплатные ведомости раздуты, или мало людей и кладовщики с работы уходят в час ночи, чтобы в шесть утра уже снова начать работать.

7. На складе не выполняются требования пожарной безопасности (просроченные огнетушители, загроможденные проходы, огнеопасные жидкости или продукты хранятся не по правилам). Все как в пословице – пока беда не постигнет, мы ничего не делаем.

8. На складе полностью или частично отсутствуют меры безопасности от краж (видео-наблюдение, пломбирование, инвентаризация).

9. На складе не производятся инвентаризации по срокам годности товара, пересотрице и т.д. Поэтому постоянно нужно списывать, выбрасывать или платить за утилизацию продуктов, потому что их уже нельзя продавать.

Мы даже разработали чек-лист для проверки состава, который имеет 50 пунктов.

Если интересно, или может быть Вам полезно – то перейдите по ссылке и заполните форму – получите ее на свою почту.

CRM-форма з'явиться тут
Олександр Варламов

как управлять персоналом

Как управлять персоналом? Так же, как засовывать жирафа в холодильник!

Помните старую шутку о том, что жирафа в холодильник засовывают в три шага: открывают холодильник, засовывают жирафа, закрывают холодильник.
Точно такое же количество шагов применяется при управлении персоналом.

Давайте посмотрим – управляет персоналом кто? Руководитель. А что это слово значит – руководитель? Водит руками. Чьими руками водит руководитель? Руками сотрудников. То есть – сам не делает, добивается, чтобы сделали сотрудники. И это важный момент – не сам делает, не доделывает, не исправляет.

Как это происходит? В три этапа:
1. Поставить задачу.
2. Получить подтверждение о выполнении.
3. Убедиться, что задача выполнена полностью и правильно.

С каждым из этих пунктов у руководителей могут быть проблемы. Например, руководители не ставят задач. Они думают – сотрудники сами должны знать, что им делать. Да, это так. Но даже если у нас есть простой землекоп, то у него должна быть задача на день. Копай отсюда и до вечера ты должен докопать досюда. Как много землекоп выкопает, если у него не будет задачи чёткой? Не так много. И даже если у нас сотрудник получает сдельно за выполненную работу, всё равно нам нужны чёткие задачи и квоты.

Второе – получить подтверждение о выполнении. С этим ещё больше трудностей – сотрудники совсем не всегда утруждают себя отчётом. Они не придают этому значения – «ну, если я ничего не сказал, значит там всё в порядке» - так они оправдываются, когда их спрашиваешь, почему они не отчитались.

Поэтому необходимо в компании прививать культуру отчётов. Чтобы сотрудники знали, что пока они не отчитались за задачу – она не считается выполненной. Ведь ваше внимание на этой задаче висит, пока она не закрыта. А если вы таких задач за день ставите пару десятков, а за неделю пару сотен, то насколько вам легко с такими безалаберными подчинёнными?

Третье – убедиться, что задача выполнена полностью и правильно. То есть проверить отчёт сотрудника. Чтобы не было соблазна сказать «сделано» там, где не сделано. Или сделать «спустя рукава». Да и самому руководителю будет спокойнее, когда он будет сам ЗНАТЬ, что задача сделана.

Когда руководитель делает первое, второе и третье, то и происходит управление персоналом. 

Идеальный директор: как управлять и процветать

В этой книге собран опыт директоров предприятий, которые демонстрировали рост и прибыль в течение десятка лет. Вы получите как советы, так и алгоритмы о руководству и контроля работы компании

Как надеть на сотрудника "шляпу" ответственности

Книга, содержащая технологию разработки профессиональных инструкций для работников любого уровня. Таких инструкций, после которых работник может начать работать, не задавая никаких вопросов и показывая нужный результат

Олександр Варламов

Бизнес-процессы просто и ясно

Время от времени вижу в разных компаниях безумные пожары, завалы, напряжение по работе всех сотрудников.

И возникают они не просто так, а потому есть две причины:

  1. Сотрудник не обучен делать эту работу.
  2. Нет описанных бизнес-процессов.

Как их описать? Это можно сделать либо в виде чек-листа, где по пунктам записывается - кто что должен делать. Одно действие – один шаг в чек-листе. Человек его делает, подписывает, делает следующий шаг. Когда один сотрудник всё сделал, что к нему относится, то он передаёт чек-лист следующему сотруднику, который выполняет свою работу дальше.

И так до конца чек-листа. Образец такого чек-листа по бизнес-процессу вы можете получить здесь>>

Или же вы можете сделать бизнес-процесс в графическом виде, потому что это повышает наглядность и любой сотрудник за несколько секунд может понять последовательность – кто что должен делать, и кто за кем должно быть. Лучше всего его делать сверху вниз по времени и с права налево по должностям работников.

Образец бизнес-процесса в графическом виде вы можете получить здесь>>

CRM-форма з'явиться тут
Олександр Варламов

ОТ МЕЧТы К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ ЗА 7 ШАГОВ (+шаблон стратегического плана).

Скоро Новый 2022 год. И каждый бизнесмен, бизнесвумен, стартапер или старпенсионер мечтают о том, как они встретят свой следующий Новый 2023 год (если вы так далеко не смотрели, то бесплатный совет – посмотрите).

Кто хочет просто увеличить свои обороты. Кому нужно построить новый цех, докупить новые станки, выйти на экспорт, расширить ассортимент, занять большую долю рынка. Или просто выполнить обещание и таки отвезти женщину в Париж и там зайти и посмотреть уже в конце концов Мулен Руж.

Но как сделать так, чтобы действительно в конце года не остаться там же, где раньше. Что нужно сделать, чтобы достичь ту планку, которую себе поставил?

Я советую сделать семь шагов.

Шаг первый. Запланируйте с вашей командой руководителей два дня, когда вы проведёте стратегическое совещание. Лучше всего, чтобы это было не в вашем офисе и не на производстве. Лучше всего подойдёт отдалённый от города отель с красивым видом – это поможет вам сделать правильное настроение.

Ведь если вы будете за своими рабочими столами делать стратегию, то никакого буйства мыслей не произойдёт. Нужно иметь много места для хорошего полёта фантазии.

Шаг второй.

Пусть каждый руководитель заранее подготовит небольшой доклад на 10-15 минут максимум, где покажет цифры, что было в начале года, что стало в конце. Для каждого подразделения это будут свои указатели – для отдела персонала это может быть количество работников. Для коммерческого отдела – средняя сумма отгрузок. Для денежного департамента – сумма дебиторки, просроченной дебиторки, сумма кредиторской задолженности, сумма активов компании. Для покупателей – оборачиваемость товаров и капитала, для производителей – сумма производимой продукции и так далее.

Важно, чтобы это было сравнение – год назад и сейчас. И очень-очень коротко – что было сделано для того, чтобы достичь этих указателей. Что добавилось в подразделении или изменилось за последние 12 месяцев. Будет хорошо, чтобы была небольшая презентация с диаграммами – чтобы можно было легче понять динамику.

Основателю тоже нужно приготовить свою презентацию, где было бы показано, что глобально изменилось в компании за последний год.

(На всякий случай: как бы то ни было в этот год, но каждая презентация должна заканчиваться на позитиве).

Шаг третий.

Распечатайте таблицу на А1 или даже на формате А0, где в строках – названия подразделений, а в столбцах – номера кварталов – от первого до четвёртого.

Пример вы можете получить здесь

Шаг четвёртый.

Езжайте с вашими руководителями подразделений в тот отель в лесу (в горах, на море). И в первый день сделайте какое-нибудь небольшое разумное обучение на 2-3 часа – для того, чтобы поднять немного настроение и компетентность коллегам. После этого – пусть каждый руководитель проведётпрезентацию по статистикам уходящего года. Кто-то должен быть назначен исполнительным секретарёмсессии и контролировать время. На одного выступающего – от 10 до 15 минут, не больше. Иначе будет много воды, и всем будет скучно слушать. А нам нужно сохранять настроение и динамику.

Во время докладов не нужна критика. Если есть за что хвалить – хвалим. Если не за что хвалить, то не ругаем. Поэтому лучше будет, если спланировать выступления так, чтобы результаты шли по увеличению – сначала выступают руководители подразделений, где скромные результаты, потом – где лучше, и в самом конце – руководители-рекордсмены.

Учредитель выступает последним.

Шаг пятый.

Основатель ставит цель на следующий год. Она должна соответствовать SMART (образована она из слов англ. specific, measurable, assignable, realistic, time-related — конкретная, измеряемая, имеющая исполнителя, реалистичная, ограниченная во времени).

Далее команда в таблице, которую заранее подготовили пишет – какие показатели должны быть по каждому подразделению, или что должно быть сделано в подразделении каждый квартал, чтобы до конца года достичь той цели, которую поставил учредитель.

Если у кого-то в подразделении есть какие-то проблемы, не имеющие лёгкогорешения, то по ним можно провести мозговой штурм.

Все показатели заносятся в таблицу, согласовываясь с другими подразделениями. К примеру, если коммерческий отдел пишет, что они создают новый отдел маркетинга в третьем квартале, то отдел персонала должен запланировать подбор и обучение маркетологов во втором квартале.

Шаг шестой.

Когда вся картина согласована – каждое подразделение понимает, чем будет заниматься каждый квартал, руководители подходят к написанию программ на первый квартал. Программа должна состоять из шагов. Один шаг – это небольшое действие, которое можно легко совершить за несколько часов. Каждый шаг должен приближаться к цели квартала.

К примеру: сделать новый сайт – это не шаг. Это целый проект. Он сам должен быть разбит на шаги. Сделать анализ сайтов конкурентов – это шаг. Сделать техническое задание на разработку сайта – это шаг.

Далее эти шаги равномерно или по другому разумному принципу распределяют по неделям так, чтобы к концу квартала их можно было выполнить без большой загрузки производственных мощностей отдела.

И правило таково: еженедельно, на управленческом совещании, каждый руководитель отчитывается не только о том, что он и его подчинённыесделали во время обычной рутинной работы. Но и добавляет в этот отчётещёподтверждение того, что минимум один шаг программы был сделан.

Шаг седьмой.

В конце квартала предстоит собрать команду и провести промежуточную сессию. Где каждый руководитель отчитается - что он должен был сделать за этот период, что сделал. Если нужно, снова согласуются цель каждого подразделения с другими подразделениями. И дальше команда снова пишет каждый себе программу на следующий квартал с шагами, каждый из которых легко можно выполнить через несколько часов.

(на всякий случай напоминаю стандартное правило стратегических сессий: на них обычно «сухой закон» - ни капли алкоголя).

CRM-форма з'явиться тут

ТЕХНОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ПРИМЕР БОЕВОГО ПЛАНА ОТДЕЛА

Одна из головных болей руководителей – это выполнение планов сотрудниками. Мы же знаем, что надо ставить цели, поэтому раз в месяц (или в неделю) собираем подчинённых и гордо говорим: ребята, шеф от нас ожидает результат в размере 100500 куч денег.

Сотрудники бодрятся и говорят «да», «конечно». Или, если это позволяется на собрании, бурчат «это нереально», «кто придумывает такие планы» и так далее. Потом собрание заканчивается, и народ пошёл работать. Кто-то лучше, кто-то хуже. Нельзя сказать, что прямо у всех бардак. Я видел парочку вполне успешных компаний, достигающих своих целей.

Но в своём большинстве – нет. Мне кажется, это одна из причин небогатости некоторых предприятий. Владельцы говорят: «Давайте процветать. Вот вам ожидаемые финрезультаты на январь». А все «ууу» и «ооо». И на этом идеи процветать заканчиваются.

Так вот, если зайти в кабинет к сотрудникам и посмотреть на стол, что мы там увидим. Возможно, ежедневник сотрудника. Открываем его, и смотрим, что там написано. Скорее всего – список дел на день – чтобы не забыть. Хорошо, но вопрос: как этот список дел продвигает сотрудника к достижению планов.

И вот ответ: А никак!!!! То, что наши сотрудники пишут в своих ежедневниках НИКАК не связано с достижением тех результатов, которые мы от них ожидаем. Тут есть проблема. Начальник отдела говорит: ребята, план на отдел 2 миллиона, тебе и тебе по 400, а тебе и тебе по 600. Помчались.

А к концу месяца оказывается, что они выполнили только по 300 и по 500.
- Ай-яй-яй, - говорит начальник.
- Мы старались, начальник, - грустно вздыхают сотрудники.
- Ну вы исправитесь? – с надеждой спрашивает начальник.
- Само собой, - оживляются сотрудники.
И потом всё сначала.

Как это исправить? В Hubbard Management System есть такое понятие – Боевой план. По определению, это список задач на предстоящий день или на предстоящую неделю, которые способствуют осуществлению стратегического плана, а также включают в себя выполнение текущих действий и исправление недочётов, мешающих его осуществлению.

Мне особенно нравится слово «Боевой», то есть это план боя. А если представить, что мы планируем бой, то мы его планируем, чтобы достигнуть какой-то цели. В случае с сотрудниками – их цель, это часть цели отдела. И у каждого во время этого недельного «боя» за показатели отдела есть своя роль, и от каждого ожидается результат.

Соответственно, мы попросим сотрудника написать не просто список задач, чтобы не забыть, а список задач, которые способствуют достижению цели. А это значит, что каждая задача должна иметь описанный ожидаемый результат. И вот тут и происходит фокус, волшебство, и жесткий треш в одном флаконе. Сотрудники начнут говорить, что они так планировать не могут.

Они говорят:
- Я планирую созвониться с пятью клиентами.
- Окей, - отвечаете вы, - какой будет результат? Как это поможет нашему стратегическому плану?
- А я не знаю, - отвечают сотрудники, - это же нельзя спланировать.

И получается, что все планы, которые у них были – это как встреча динозавра на улице – или встречу, или не встречу. Или пионерские лозунги «я буду звонить настойчиво», «я буду продавать старательно».
Как только видим в колонке «ожидаемый результат» - фразу «не известно», «я буду стараться», то понимайте – у сотрудника нет чёткой картинки своего «боя» на эту неделю или этот день. А значит, большая вероятность, что этот бой он проиграет.

Мы, когда работаем с руководителями и сотрудниками компаний, рассказываем им теорию боевых планов и показываем пример, как это может быть в отдельно взятом коммерческом департаменте и у отдельно взятого продажника. Как эти планы между собой взаимосвязаны, и кто что делает для того, чтобы показатели департамента и сотрудника росли.

Именно этому надо обучать директора, обучать ТОП-менеджеров, каждого руководителя, да и ключевых сотрудников обучать тоже надо, как ни крути)

Если вам надо такой образец боевого плана, то заполните форму, и получите пример на почту

CRM-форма з'явиться тут

КАК ПОДНЯТЬ ПРОДАЖИ НА 30% ЗА НЕДЕЛЮ

Где-то осенью к нам обратился бизнесмен, которому нужно было написать пару-тройку профессиональных инструкций для работников его завода.

Мы с ним пообщались, провели небольшую диагностику, и решили начать с менеджеров отдела продаж. Одни говорят, что отдел продаж - это главный отдел компании, другие говорят - что не все так однозначно. Но, когда у вас завод, а отдел продаж внезапно меняется с опытных зубров на молодых стажеров, старый руководитель отдела уходит и создаёт свою компанию, перетягивая самых "вкусных" клиентов себе, конкуренты оживляются и начинают безбожно отрывать куски рынка от вашей компании, как голодные злые акулы, то это может любого основателя довести до белого каления.

Поэтому нам достался отдел, в котором не было руководителя, не было никого, кто бы работал более трех недель. И нужно было написать профессиональные инструкции как менеджерам, так и будущему руководителю.

Мы взрослые люди и понимаем, что руководству того завода не инструкции нужны, а работающая система, чтобы больше никогда не было такого, что они остаются без отдела, без прибыли, но с долгами и стрессом.

Обычно наши консультанты привыкли делать свою работу просто. Приходим, спрашиваем - «А кто здесь лучший работник отдела? А ну-ка рассказывай, парень, как и что ты здесь делаешь»- и записываем аудио, фото, видео и потом описываем, оформляем все это и айда домой.

Здесь пришлось немного заморочитись. Ведь технология работы менеджеров была почти утрачена. Технология контроля и планирования была недоделанная и старым руководителем не описана. Мы призвали весь свой опыт сотрудничества с различными предприятиями, все наше терпение и внимание, немного чуда и волшебства хорошего управления, и вот что мы добавили в работу завода:

1. Инструкции - как работникам выполнять свою работу даже лучше, чем это делали предшественники. Немного - страниц на 70 мелким почерком с большими картинками и чек-листом по обучению.

2. Утренние тренировки работникам просто для разгона и настроения на большие показатели. Простые вещи - презентацию продукта на 3 минуты, обработка возражения на 5 минут, тренировка по увеличению внимания - ещё на 15-20 минут.

3. Вечерние тренировки - для полировки, ну и что бы не расслаблялись, а наоборот - быстро подрастали до профи.

4. Утренние совещания со специальным дашбордом (доской статистик), который включает как табло отчетности, так и специальные счетчики показателей.

И чтобы вы таки думали? Отдел начал работать лучше на 30%. Как там говорят мудрые старые и очень богатые люди - «на что ты обращаешь внимание, то и получишь».

Такую отчетность приятно рассматривать.

Если вам интересно, что могло бы быть в тех инструкциях, то заполните заявку, мы вам вышлем образец.

Может кто-то из руководителей здесь хочет посмотреть краем глаза на тот дашборд, который помог поднять указатели - напишите, мы не скряги какие-то - тоже можем прислать.

CRM-форма з'явиться тут

восемь шагов к системному бизнесу

Во-первых. 

Составьте список всех ваших подчинённых, кто в вашем прямом подчинении. Составьте для себя список функций, которые (по вашему мнению), они должны выполнять. И напишите – какой результат они должны получать на своём рабочем месте, за который вы им платите зарплату – ежедневно, еженедельно, ежемесячно. 

Затем соберите этих сотрудников вместе и проведите небольшое собрание с ними. Попросите их взять бумагу и выписать все функции, которые они, как они думают, должны выполнять и выполняют. И какой результат ожидается от их действий ежедневно, еженедельно, ежемесячно. 

Затем сравните вместе с ними то, что вы и они сами написали. Обычно то, что напишете вы и то, что напишут они – отличается. Потратьте немного времени на то, чтобы согласовать с ними их функционал и результаты. 

Результаты должны быть записаны и позже занесены в инструкции к соответствующим постам. 

Во-вторых. 

Составьте схему подчинённости в вашей компании. На самом верху – вы, затем – первая линия ваших подчинённых, кто в прямом подчинении вам. Затем – вторая линия подчинённых, и так далее. Должно получиться что-то подобное: 

Затем посчитайте – сколько у каждого руководителя подчинённых. Если их больше шести человек, то кому-то из них он уделяет меньше времени и там меньше результат. Посмотрите, как можно разделить большое подразделение на поменьше, назначить там старших (конечно, с минимальным увеличением зарплат). Эффективность небольших групп всегда выше, чем громоздких больших соединений. 

Полученную схему согласуйте с вашими руководителями, затем оформите в красивом презентабельном виде и повесьте на видное место, чтобы вы, ваши руководители и ваши сотрудники видели – кто из них в каком подразделении находится. 

В-третьих. 

Посмотрите, у кого из сотрудников нет начальников. Если у рабочего нет прямого начальника, то он будет автоматически считать начальником – вас. И ждите его к вам в кабинет со всеми его вопросами, проблемами. Нет ничего зазорного время от времени разговаривать с рабочими, но не обязательно владельцу ими управлять, если на то есть нижестоящие руководители. 

Да и кроме того, когда у сотрудника нет прямого начальника, он неясно, чем занимается и за что получает зарплату. Когда начальник есть, то сотруднику тяжелее ничем не заниматься, и его потенциал идёт на благо компании, а не расходуется на социальные сети, кофе и сигареты. 

В-четвёртых. 

Попросите ваших сотрудников, начиная с главных руководителей, затем ниже и ниже, написать инструкции для своих постов. Такие инструкции, чтобы даже малознакомому с их работой человеку было понятно – что делать, чтобы результат получить. 

Знаете – как самоучитель по работе на компьютере для чайников. Чем подробнее, тем лучше. С картинками, можно с видео и аудио. Это надо для того, чтобы если вдруг сотрудник завтра заболеет или уйдёт в отпуск или декрет, ваша компания не провалилась в пропасть, а могла стабильно работать дальше. Да и сотруднику в отпуске будет легче, телефон не будет разрываться каждые пять минут. 

В-пятых. 

Каждый раз, когда к вам входит сотрудник с вопросом, проблемой, пожеланием, предложением, жалобой и так далее, просите – чтобы он описывал её письменно. На бумаге. Без возражений, типа «я только на минуточку», «мне просто спросить», «зачем эта бюрократия» и так далее. 

Потому что в девяти случаях из десяти то, что сотрудник просит вас решить – должен решать он, просто он не хочет ответственности, боится, привык скидывать всё на начальника. 

И если вы попробуете хотя бы один день не разговаривать с сотрудниками, а читать то, что они хотели вам сказать на словах, то вы удивитесь – как мало там будет по-настоящему ценной для вас информации. Девять из десяти проблем, которые к вам принесёт подчинённый – это просто его работа, и он её должен делать САМ. Не его руководитель, не вы, а он сам. И отвечать за результаты тоже должен САМ. А не вы, потому что «я же вам говорил», «вы же сами так сказали сделать», «я вас предупреждал, помните» - что там ещё говорят такие сотрудники. 

Когда вы обнаружите, сколько лишних действий выполняют ваши сотрудники и вы сами, умножьте это на два – именно на столько же тяжелее вашим ключевым руководителям, потому что их заваливают в два раза больше. Ведь вы, как собственник – хоть немного, но защищены своим статусом, а они нет. 

В-шестых. 

Каждый раз, когда в вашей компании возник «пожар» или «завал», который вы или ваши ключевые руководители героически «потушили» или «разобрали», напишите правило или инструкцию для соответствующих сотрудников. Напишите, как в будущем надо поступать, чтобы этого «пожара» не возникло, или как поступать им – если уж он возник. 

Это позволит вашей компании не наступать на одни и те же грабли, когда поменяется персонал, и придут новые сотрудники, у которых ещё нет такого печального опыта. 

В-седьмых 

Назначьте ответственного, который будет каждую неделю проверять у начальников подразделений еженедельный план, который включает в себя: 

• Планируемый результат в цифрах, которых должно достигнуть подразделение (количество или сумма); 

• Действия, которые будут предприняты подразделением для того, чтобы этот результат был достигнут. 

В-восьмых. 

Назначьте ответственного, который будет еженедельно проверять наличие у руководителя каждого подразделения общих результатов по подразделению в виде графика, где по вертикали идут цифры (суммы или количество), а по горизонтали идут недели. И пусть эти графики вывешиваются на общую доску прогресса в месте, куда есть доступ сотрудникам, но нет доступа вашим клиентам. 

Вот и все действия 

То, что вы прочитали сейчас, является результатом пятнадцати лет практики, и работает не только в моей компании, но и в десятках компаниях наших клиентов, что позволяет этим компаниям расти, а владельцам иметь больше свободного времени и денег. 

Если вы внедрите описанные выше восемь шагов, то ваш бизнес будет гораздо системнее, понятнее и легче в управлении, чем он был раньше. Вы сможете выйти из операционки, поднять доход своей компании. 

Профессиональные рабочие инструкцииОбученные сотрудники

Профессиональные инструкции, в которых написано - что, когда и как должен делать работник, чтобы приносить компании максимальную пользу

Эффективная структураСистемный бизнес

Структура предприятия, где каждый сотрудник видит - кто его руководитель, кто его подчиненный, кто за какие именно функции отвечает, и указатели должны быть у каждого


за что платят сотруднику большую зарплату

Каждый работник получает зарплату. Он поэтому и ходит на работу. И на работе он делает что-то полезное, за это ему и платят. Это то, что обычно называют результатом. 

Например, если я нанял рабочего, чтобы он мне выкопал канаву, то я ему плачу за результат – нужной глубины и ширины канава. А сколько он там пропыхтел – меня особо не волнует, с какой скоростью работал – такую сумму и заработал. 

Такой результат ещё называют продуктом. Конечно, продукт продукту рознь Например, если у нас есть бухгалтер, который занимается документацией – акты, накладные, договора стандартные и так далее. Но при этом клиенты ругаются на постоянные ошибки и требуют переделать каждую бумагу, то тогда вопрос: а за что я заплатил этому бухгалтеру. 

Тогда у нас появляется понимание: продукт должен быть законченным. Чтобы его не надо было дорабатывать или переделывать. Особенно остро это чувствуют строители, когда кто-то левыми ногами положит плитку, а потом её надо сбивать и класть новую. Расходов существенно больше, скажу я вам. 

Но и это ещё не всё. В какой-то момент я увидел, что есть странная закономерность – чем больше людей готовы выполнять какую-то работу, тем дешевле она стоит. 

Например, сезонные рабочие в день – крайне низко оплачиваются, хотя работа очень трудная. 

А вот финансовые директора – крайне высоко оплачиваются, хотя работа физически вообще никакая. 

И вот тут мы подходим к ещё одному пониманию – ценность этого. Сколько люди готовы тебе за эту работу заплатить? Сколько, по их мнению, это стоит. Как такое оценивает рынок? 

В технологии Hubbard Management System есть такое понятие, как Ценный Конечный Продукт. Продукт является ценным, когда его можно обменять на что-либо. Ну, в нашем случае – чаще всего на деньги. 

Например, возьмём менеджера по продажам. Что он считает своим продуктом? Они обычно говорят – сделки. Но если спросить их руководителей или владельцев предприятия 

– За что вы готовы платить им очень, слишком, чрезмерно, адски много денег? 

- Э-э, - теряются руководители, - за максимально возможные продажи с максимальным уровнем рентабельности, сделанные так, чтобы клиент уходил счастливый, и возвращался с другом. 

Скажите, друзья, сколько бы получал продажник, если бы он делал то, что написано выше? Все деньги мира), я думаю. 

Когда мы разрабатываем оргсхемы с бизнесменами, то несколько часов тренируемся называть ценные конечные продукты для разных должностей. 

Например, для врача чаще всего называют такой продукт: быстро вылеченный пациент, который больше не возвращается к врачу с этой болезнью. 

И у меня есть один такой знакомый врач. К нему провозят людей на колясках, и через некоторое время они уходят от него ногами. 

Похоже это на ценный продукт? Сколько люди готовы заплатить за такой продукт? А сколько таких врачей вы знаете? К этому врачу, кстати, очередь на несколько недель вперёд. 

Или для учителя родного языка: ребёнок, который умеет мастерски использовать язык в любых целях (написать стихотворение, рассказ, статью). Сколько вы были бы готовы заплатить учителю за дополнительную работу с вашим ребёнком, чтобы он мог потом написать рассказ или стихотворение? За то, что из вашего ребёнка выйдет второй Тарас Шевченко или Стивен Кинг? 

Я недавно услышал отличное описание ценного конечного продукта для писателя. И так как я сам зарабатываю на своих книгах, то мне это описание очень зашло. 

Продукт писателя: книга, которая не отпускает читателя до утра. 

И ведь действительно, нам хочется покупать такие книги таких писателей. И нас раздражают писатели, чьи книги надо заставлять себя прочитать. 

система финансового контроля
финансовое планирование

Технология планирования доходов и расходов предприятия, увеличение прибыли, оптимизация активов предприятия

Обучение ТОП-менеджеровСистемный бизнес

Модульное обучение руководителей среднего звена компании - стандартная программа повышения квалификации руководителей


философия оргсхемы

Когда в компании работает несколько десятков или сотен, или тысяч сотрудников, то компании нужна организующая схема. Это не просто прихоть или дань моде, — это инструмент управления руководителя. Оргсхема показывает всю структуру управления компанией. 

Оргсхема упорядочивает положение сотрудника в компании. Показывает – кто кому подчиняется и кто за какие функции отвечает. Кроме того, на оргсхеме, кроме функционала ещё прописываются Ценные Конечные Продукты департаментов, отделов, секций, и в результате — каждый сотрудник знает, что он должен получить в результате, за что он получает зарплату в конце месяца. И руководитель знает. 

Уже одно это позволяет поднять эффективность. 

Но, кроме этого, оргсхема — это наглядная модель бизнес-процессов в компании. Сотрудники используют её для передачи информации по коммуникационным линиям напрямую, не загружая своих руководителей второстепенной рутинной информацией. Это позволяет руководителям сосредоточиться на управлении, на своей работе, которую кроме них никто не сделает. 

Ведь пока руководитель за сотрудников принимает решения по каждому действию, уходит его ценное время. С сотрудников снимается ответственность за решения. Процессы затягиваются. Это приводит к завалам и «пожарам» в работе компании. А оргсхема позволяет минимизировать эти проблемы. 

Также, в оргсхеме традиционно присутствуют 21 отдел, или 21 функция, показывающая процесс производства продукта компании. Временами я вижу, как в разных компаниях эти отделы перепутаны, или совмещены под идеей «это же одно и то же». И получается у нас администратор зала, который занимается продажами. Или маркетолог, который занимается пиаром, бухгалтер, который занимается планированием закупок и менеджер по персоналу, который занимается всем подряд. 

На самом деле, оргсхема содержит в себе не только отделы. Каждому отделу, каждой такой функции соответствует свой определённый уровень осознания. Когда человек осознаёт себя кем-то, или в какой-то конкретной «роли» находится. Эта роль показывает ему направление – в котором ему надо двигаться, чтобы делать то, что должно. 

Например: основатель компании. Какое у него осознание есть? Ну, или должно быть? Всё просто, он — источник. Толковый словарь Ефремовой говорит про это слово так: 

Источник: то, что даёт начало чему-л., служит основанием чего-либо., является тем, откуда исходит, берётся, черпается что-либо. В переносном смысле - причина чего-либо. 

Как это относится к основателю бизнеса? Напрямую. Он – является тем, откуда взялась компания. Он причина создания и продолжения жизни компании. Ведь основатель придумал бизнес-идею: какой продукт он будет производить, или какую услугу будет предоставлять. Это первая и многим понятная идея. 

Но это ещё не всё. Есть ещё несколько важных задач, которые основатель, собственник, учредитель должен делать, чтобы соответствовать своей «роли» источника. 

1. Источник целей. Кто ставит цели перед предприятием? Основатель. Ибо, если кто-то ещё ставит цели, то тогда и этот «кто-то» приобщается к роли источника. И этим нарушается движение компании. 

2. Источник правил. Мы их называем «оргполитиками» - те главные и нерушимые правила, по которым компания должна жить и развиваться, чтобы соответствовать цели основатели и его замыслу. 

3. Источник финансов. На начальном этапе компания должна откуда-то получить финансирование. Да и в процессе бывает для развития нужны дополнительные средства, и это инвестирование должен компании обеспечивать основатель. Потому что для инвестора будет странно проводить переговоры с сотрудниками компании, а не с собственником. 

4. Источник недвижимости. Конечно, не у всех компаний есть своя недвижимость, кто-то её арендует, кто-то только строит. Но в любом случае — где выбрать место для офиса, а где для производства – задача основателя. Мы будем покупать своё, или будем арендовать, или – строить? Делать капитальный ремонт или обойтись косметическим – это всё решения основателя. 

5. Источник технологии. В каждой компании есть технология производства продукта или оказания услуги. Это могут быть свои собственные технологические процессы. Или просто некоторые «ноу-хау» действий. Но они всегда есть. И основатель их разрабатывает сам. Или покупает у тех, кто разрабатывает. Или нанимает на работу разработчиков, чтобы те такую технологию создали. 

У наших клиентов были технологии создания нефте-проводов, создания коллекций женских платьев, производства удобрений и био-добавок. Даже если компания занимается только продажами, без своего производства, всё равно у неё есть технология – технология закупок определённых товаров по определённым принципам. И придумать, найти, разработать такие правила и технологии – задача основателя. 

6. Источник новых продуктов. Мир не стоит на месте. И те компании, которые остановились в развитии, уходят с рынков. Например, по рейтингу Forbes, в 2008 году крупнейшими компаниями в мире были HSBC Holdings (банковское дело), General Electric (производство электронной и электротехнической продукции), Bank of America и JPMorgan Chase (банковское дело). Но сейчас, в 2018 году этих компаний нет даже в первой двадцатке. Их место заняли Apple, Google, Microsift, Facebook. Поэтому, если основатель хочет, чтобы его компания не ушла на задворки рынка, то ему надо постоянно быть источником новых продуктов. Держать руку на пульсе. 

Это мы рассмотрели «роль» основателя, или его уровень осознания. Не правда ли, когда под таким углом посмотришь на бизнес, то становится немного понятнее, чем именно должен заниматься первый руководитель большую часть своего времени. 

— А всем остальным — спросите вы, — кто же должен заниматься всем остальным? 

— Этим должны заниматься другие сотрудники, — отвечу я прописной истиной. И именно так мы и разбираем на нашей консалтинговой программе по разработке организующей схемы компании каждый из двадцати одного отдела. Чтобы было отчётливо видно и ясно — не только, кто кому подчиняется или кто за что отвечает. Но и его уровень осознания. 

CRM-форма з'явиться тут

как сделать киборгов из офисного планктона

Каждый день мы с разных сторон получаем кучу тревожных вестей. То карантин, то локдаун. То маски в тренде, то справки о вакцинации. Да, совсем забыл :) еще и сотрудники приходят с единственным вопросом: “Когда вы нам зарплату поднимете”. И, по большому счету большинство руководителей, которых я знаю, рады своим сотрудникам платить больше, да только где деньги взять?И возникает правильный вопрос: если сотрудник хочет больше денег в зарплату, то он должен приносить компании больше пользы, верно? Сотрудники про это, правда, не говорят. Хотя, конечно гораздо приятнее слышать от них такой вопрос: “Что я могу еще сделать для компании, чтобы больше зарабатывать?” Жаль только, что не часто слышим. Ну да ладно, мечты-мечты. 

А давайте посмотрим теперь, как действительно можно сделать из людей, польза которых невелика в компании, действительно “киборгов”, которым не жалко платить по-настоящему много. 

Есть несколько вариантов. Первый: хочешь получать больше, работай больше времени. Не 8 часов, а 10 или 12, например. Это самый простой способ по старинному армейскому правилу “Бери побольше, кидай подальше”. Этот способ сотрудников не очень воодушевляет, но тем не менее, имеет право на жизнь. Хорошо работает для отдела продаж. Даже сейчас есть компании, которые закрывают дверь перед клиентами на обед. И приходится тем нести свои деньги конкурентам. А поэтому - посмотрите, какие сотрудники, нуждающиеся в деньгах, могут работать больше и зарабатывать себе и компании? Как это грамотно и законно можно сделать? 

Второй способ - ускорять коммуникацию в компании. Есть такая цитата американского философа Л. Рона Хаббарда, очень популярная у нас в BusinessForward - “Скорость потока частиц определяет могущество”. Другими словами - чем быстрее происходит коммуникация в компании, тем быстрее компания станет процветающей и успешной. 

Например, я заезжаю на СТО, у меня в течении 10 минут, пока я пью предложенный их сотрудником капучино, оформляют на сервис автомобиль, усаживают в вызванное их сотрудниками такси и предлагают подвезти автомобиль к офису после сервиса, чтобы я не тратил своё время и не ехал лишний раз к ним. Как вы думаете - будет для меня большое значение иметь сумма их услуг? Нет, конечно. Какая разница, на сколько меньше с меня возьмут денег на другом СТО, если там я потрачу 2 часа, а здесь 10 минут (еще и с капучино)? 

Один наш клиент рассказал мне, как у него в компании за прошлый год продажи выросли из-за того, что он поставил стандарт для продавцов отвечать клиенту в течении 10 минут после получения заявки. Сотрудники первое время говорили, что это невозможно, очень трудно, они не успевают и так далее (а Вам сотрудники тоже возражают в ответ на Ваши распоряжения?). Пришлось немного с ними побороться, немного проредить ряды особо несогласных, принять на работу тех, кто готов отвечать на заявку за 10 минут и продажи выросли на 50%. 

Поэтому, посмотрите - где ваши клиенты тратят время, как можно ускорить процессы еще быстрее, чем они есть сейчас? Способ не самый популярный, так как заставляет сотрудников энергичнее шевелиться, а не все это любят. 

Третий способ не настолько быстрый и совсем не популярный - совершенствовать своих сотрудников. Делать их лучшими в своем деле. Такими, чтобы можно было снимать их в работе, выкладывать на YouTube с фразой “Лучший...” (чертежник, например). Ну представьте, что в вашей компании работают такие продажники, что их встречи, переговоры и заключения сделок можно снять на видео, выложить в интернет и написать “Это пятизвезочный продавец”. И каждый (КАЖДЫЙ) продавец на этой планете, посмотревший видео, скажет: “Это правда. Я бы лучше не смог, и не видел никого, кто бы смог”. 

Такие люди есть - профессионалы в своем деле. И глядя на их работу, мы восхищаемся, понимая - что там тысячи часов кровавых мозолей и цистерны пота были затрачены. Зато теперь смотришь и восхищаешься. Например - Яна Клочкова, золотая рыбка Украины, пятикратная олимпийская чемпионка. Посмотрите записи с её выступлений. Или самый прыгучий человек планеты Александр Бубка. 

Как нам сделать сотрудников такими же профессионалами? Как нам сделать их такими же заряженными на победу? 

Первое: разработать им программу обучения. Подготовить все материалы для этого. Чтобы им было на что опираться в своем росте. Когда сотрудник совместно с руководителем разбирает – что он в течении года должен знать и уметь, какие навыки получить, это дополнительно поднимает мотивацию сотрудников. Ведь мы таким образом делаем в сотрудников вклад. 

Второе: Регулярно совершенствовать их. Создать внутри компании Академию, где сотрудники по расписанию будут приходить и обучаться, затем практиковаться, затем применять полученные данные до тех пор, пока не будет 100% уверенности в том, что они по-настоящему ЗНАЮТ И УМЕЮТ. Ассоциация WISE позволяет организовать в компании такую Академию, и обучить супервайзера, который и будет помогать владельцу компании повышать эффективность персонала. И постепенно делать из просто сотрудников – суперпрофессионалов. Только представьте, чего Вы могли бы достигнуть, если бы год назад ваши сотрудники начали ежедневно тренироваться получать продукт на своем рабочем месте? Продавцы – техникам продаж, бухгалтера – скорости печати на компьютере, кладовщики – укладыванию и поиску товара на складе, водители –безаварийному вождению. И так далее… 

Один завод, с которым мы сотрудничали, внедрил у себя ежедневные тренировки для отдела продаж, и через 3 месяца получил прирост в 30% в отгрузкам. 

Третье: нанимать продуктивных сотрудников, желающих работать и давать результат. Как совет – звучит немного банально. И мне руководители часто говорят, что они так и делают. Только потом начинают спрашивать – как мне мотивировать сотрудника, который не хочет работать, отказывается сотрудничать и не выполняет распоряжения. А таких людей никак не замотивируешь. Только розгами, но против будет Женевская конвенция и правозащитники – скажут, что пытки запрещены и так далее. Поэтому, если у Вас есть такой «немотивированный» сотрудник, то лучше по-доброму с ним расстаться, «подарить» его конкурентам – там он принесёт больше пользы Вам и Вашей компании. А нанимать на его место как-раз таки желающих работать сотрудников. 

Четвёртое: регулярно обсуждать с сотрудниками планы компании, цели компании. Согласовывать с ними те действия, которые предпринимаются. Это позволяет самим сотрудникам делать вклад в компанию, в ту группу, членами которой они являются. А это поднимает их на самый высокий уровень мотивации, который бывает у человека – «чувство долга». Возможно вы помните времена, когда мы с вами плавали на деревянных кораблях по Карибскому морю и занимались благородным делом – отнимали у грабителей-испанцев награбленное ими золото. И даже будучи пиратами и флибустьерами, капитанам было необходимо согласовывать свои цели с командой, добиваясь их согласия в достижении цели. И больше половины команды должно было быть согласно с тем курсом, которым их вели капитаны к богатству и славе. Ну а когда команда готова к славной битве и великой победе, то и управлять такой командой одно удовольствие, правда? 

Пятое: создавать игры. Если мы предложим любому здравомыслящему человеку два варианта – получить 1000 пиастров за то, что выкопает канаву, или получить 1000 пиастров за то, что поиграет в какую-нибудь игру (например, в футбол), то почти каждый выберет футбол. Играть нам гораздо интереснее, чем работать. И раньше этим часто пользовались. Вспомните (кто учился в Советском Союзе), как мы собирали макулатуру в школе? Учителя нам ведь не платили зарплату, правда? Они нас мотивировали не деньгами, а чем-то другим. Например – соревнованием, собрать больше, чем «А»-шки. И весь класс очень живо и энергично бегал по окрестностям и собирал макулатуру, чтобы выиграть. Посмотрите, какие Вы можете запустить игры в своей компании? Соцсоревнование между подразделениями? Турнир между филиалами? Может быть – с конкурентами? Игры здорово объединяют сотрудников, и делают из них команду единомышленников. 

Играми мы поднимали показатели больше чем на 30% за месяц! 

Шестое: празднования побед. Часто руководители организуют корпоративные мероприятия. Обычно они приурочены к годовщине создания компании, или к календарному празднику соответствующей профессии, распространённой в компании, типа «день строителя». Это неплохой повод «подзарядить» сотрудников, но гораздо лучше, если наши праздники посвящены нашим победам. Это гораздо сильнее мотивирует сотрудников работать в команде, гордиться командой. Тогда сотрудники «пиарят» свою компанию среди своих друзей, знакомых, коллег, поставщиков, покупателей. И модное слово «имидж» компании начинает наконец-то работать на компанию. К Вам начнут приходить знакомые ваших сотрудников и проситься устроиться на работу. И они не будут рассказывать Вам, что они подумают, что зарплата их не устраивает – они будут хотеть работать у Вас именно потому, что в Вашей компании сильная команда, а каждый продуктивный сотрудник хочет к таким же способным, как и он сам, а не в «болото рутины и офисного планктона». 

Желаю Вам использовать данные рекомендации и создать свою настоящую команду «киборгов» и забыть про «офисный планктон» в Вашем бизнесе. 

Идеальный директор: как управлять и процветать

В этой книге собран опыт директоров предприятий, которые демонстрировали рост и прибыль в течение десятка лет. Вы получите как советы, так и алгоритмы о руководству и контроля работы компании

Как надеть на сотрудника "шляпу" ответственности

Книга, содержащая технологию разработки профессиональных инструкций для работников любого уровня. Таких инструкций, после которых работник может начать работать, не задавая никаких вопросов и показывая нужный результат

Используется с любезного разрешения Татьяны Лесковой

Чек-лист успешных действий по онлайн продажам

1. Совершать звонок в течение 1 минуты после того как клиент оставил заявку (вероятность покупки увеличивается в 18 раз) 

2. Знаете ли вы ваше уникальное торговое предложение (чем вы отличаетесь от конкурентов, почему покупать нужно у вас)? 

3. Сказать честно, купили ли вы бы сами свой продукт, который продаете? 

4. Ведете ли вы регулярно вашу клиентскую базу? (Указываете по клиентам актуальную информацию и ставите задачу на следующий шаг) 

5. Работаете ли вы с CRM-системе? 

6. Соблюдаете ли вы точные договоренности о следующем шаге с клиентами (Договорились созвониться в 15:00 4 декабря и в это время вы звоните)? 

7. Сопровождаете ли вы не купивших клиентов (если клиент не купил, то вы работаете с ним дальше, отправляете полезный материал, отзывы)? 

8. Разработана ли у вас воронка продаж (шаги по которым двигается клиент от заявки до продажи)? 

9. Есть ли ключевой этап воронки (утепляющий этап демодоступ/тестовые образцы/ встреча)? 

10. Проверить насколько хорошо вас слышно по телефону или IP телефонии? 

11. Ведете ли вы личные статистики (сравниваете ли вы ваши ключевые показатели, к примеру, выручку, по отношению к аналогичному периоду в прошлом)? 

12. Проводите ли вы регулярно тренировки в отделе продаж? (отработка возражение, тренировка скрипта, сложные клиенты, дикция)? 

13. Есть ли у вас в скрипте блок про установление контакта? 

14. Есть ли у вас в скрипте блок про квалификацию 

15. (понимаете какой клиент, холодный/теплый/горячий)? Есть ли у вас в скрипте блок про выявление потребностей (то, что для вашего клиента важно)? 

16. Есть ли у вас в скрипте блок про «Боли» (истинная мотивация к покупке вашего продукта или услуги)? 

17. Есть ли у вас в скрипте блок про «Презентацию основанную на потребностях и болях клиента?» 

18. Есть ли у вас в скрипте блок про «Предзакрытие» (Понимаем теплоту клиента, перед тем, как сделать окончательное предложение)? 

19. Есть ли у вас в скрипте блок про закрытие (ведете ли вы ваших клиентов стремительно на закрытие, нет ли у вас тут неловкого момента)? 

20. Есть ли у вас в скрипте блок про закрепление договоренностей (Берете ли вы с клиента финальное согласие, перед тем как провести оплату)? 

21. Умеете ли вы отрабатывать возражение в 3 шага (Согласие/Локализация/Отработка) 

22. Пишите ли вы ежедневный отчет в чат по результату дня? 

23. Проводите ли вы ежедневные координации в отделе продаж? 

24. Проводите ли еженедельные планерки по результатам недели (смотрите ли вы ваш личный прогресс)? 

25. Делаете ли вы разбор ваших успешных действий? 

26. Есть ли у вас личные цели по финансам? 

27. Есть ли у вас декомпозиция ваших целей до конкретных действий (Сколько оплат должно поступить/Сколько счетов выставлено/Сколько согласий получено/Сколько активных контактов сделано/Сколько минут разговоров состоялось) 

28. Завязана ли у вас мотивация на % от продаж? 

29. Прописаны ли у вас личные причины работы в этой компании (25 штук)? 

30. Прописаны ли у вас причины, почему нужно купить ваш продукт (25 штук)? 

31. Делаете ли вы норматив по времени звонков в течение дня? 

32. Делаете ли вы норматив по количеству ежедневной активности в течение дня (разговоров более 1 минуты и отклики на ваши сообщения в переписке)? 

33. Узнавали ли вы что думают ваши клиенты, которые у вас что-то когда-то купили? (Собираете ли вы и анализируете ваши успешные действия) 

34. Узнавали ли вы что думают ваши клиенты, которые у вас чтото когда-то НЕ купили? (Собираете ли вы и анализируете ваши не успешные действия) 

35. Изучали ли вы ваших конкурентов, чем вы от них отличаетесь (умеете ли вы отстроиться от конкурентов)? 

36. Напишите ваши победы, даже самые маленькие, которыми вы гордитесь, увидьте их. 

37. Посмотрите, какие у вас есть препятствия в закрытии сделок (к примеру, вы понимаете клиентов, которым дорого, потому что в подобной ситуации, вы бы отреагировали так же) 

38. Проверьте, высыпаетесь ли вы, хорошо ли кушаете, делаете ли вы физическую активность? 

39. Проходите ли вы какое либо обучение по продажам? Как часто вы повышаете ваши свою квалификацию? 

40. Успеваете ли вы поработать со всей вашей базой клиентов (для комфортной работы на менеджере должно быть не более 50 активных клиентов)? 

41. Пользуетесь ли вы правилом: Звонок теплее, чем смс. Встреча теплее, чем звонок? 

42. Написан ли у вас Оффер (Это причины, почему нужно купить у вас, почему сейчас и почему именно ваш продует)? 

43. Работаете ли вы с постоянными клиентами (с теми, кто у вас уже хотя бы раз купил, они лояльные, знают вас, знают компанию и с такими можно созвониться и продать дополнительные услуги) 

44. Повышаете ли вы средний чек во время продажи (Делаете ли вы Upsale или Crosssale)? 

45. Проверьте, нет ли на вас задач, не относящихся к вашей прямой деятельности — продавать (к примеру, отправлять бухгалтерские документы, общаться с клиентами по тех поддержки и прочее) 

46. Проверьте на сколько ваша речь отличается от оператора колл-центра (послушайте свои звонки, если вы общаетесь как «машина», то вам нужно упростить речь, до того, как бы вы общались со своим другом или хорошим приятелем)? 

47. Задаете ли вы простые открытые вопросы (такие вопросы, которые помогают лучше понять ситуацию клиента, выясняют детали, а не односложные ответы «Да» /«Нет»)? 

48. Умеет ли вы легко принимать отказы (Лучше прояснить с клиентом серьезность намерений и понять что он с вами точно «Да» или точно «Нет», чем потерять время на мнимые надежды)? 

49. Применяете ли вы технику искренность (Когда вам что-то не понятно, или не нравится или наоборот нравится, вы говорите как есть, а не пытаетесь понравиться клиенту, умение быть настоящим)?  

Профессиональные рабочие инструкцииОбученные сотрудники

Профессиональные инструкции, в которых написано - что, когда и как должен делать работник, чтобы приносить компании максимальную пользу

Эффективная структураСистемный бизнес

Структура предприятия, где каждый сотрудник видит - кто его руководитель, кто его подчиненный, кто за какие именно функции отвечает, и указатели должны быть у каждого

А ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ мессенджеры в работе?

Двести лет назад работать руководителем было гораздо проще – коммуникация почтовыми голубями, курьерская почта с ямщиком или вестовым, на крайний случай запечатанная сургучём бутылка кинутая в море. Да и всё, вроде как.
Сто лет назад было чуть сложнее – добавился телефон, телеграф.
Сейчас всё быстрее в сто раз.
И благодаря тому, что можно почти мгновенно связаться с подчинённым через мессенджеры типа Viber, WhatsApp, Telegram, или даже через динозавров Skype и ICQ, у руководителя возникает иллюзия полного контроля.
- Как вы ставите задачи сотрудникам? – спрашиваю я.
- Устно, - говорят одни
- По телефону, - отвечают другие.
- Пишу в мессенджер, - отвечают третьи.
- Надиктовываю в мессенджер, - высказываются четвёртые.
Давайте разберём плюсы и минусы каждого варианта:

1. Устно.

Из плюсов: Очень быстро. Сотрудник может тут же уточнить всё, что нужно. Руководитель получает мгновенно обратную связь от подчинённого.

Из минусов: Сотрудник не запомнит предложение, длиннее десяти слов. Если он сразу в блокнот себе задачу не записал, то вероятность её забыть – 50%.
Аналогично – руководитель забывает о поставленных задачах с вероятностью 70%. Неясны сроки, подробности и так далее.

2.По телефону

Из плюсов: Не надо вызывать подчинённого в свой кабинет – экономия времени.

Из минусов: Сотрудник может быть занят и во время звонка будет пытаться что-то ещё делать, и упустит часть информации. Вероятность не выполнить задачу никогда, или не выполнить вовремя ещё выше, чем в устной постановке задач.


3. Письменно в мессенджер

Из плюсов: Сотрудник всегда может перечитать задачу.

Из минусов: Если в мессенджере ещё что-то пишут, то задача уходит с экрана и тут же пропадает из памяти сотрудника. Вероятность выполнить снижается.

4.Надиктовать в мессенджер

Из плюсов: Сотрудник может прослушать интонацию, тембр руководителя, и это может его смотивировать или поднять ему настроение На прослушивание аудио люди тратят в четыре раза больше времени, чем на чтение. Если есть технические подробности, то их можно легко не услышать.

Из минусов: И также, как в предыдущем варианте, если что-то ещё написали, то задача уходит с экрана и из памяти сотрудника.
Кроме того, если сотруднику поставили за день десяток задач, то к вечеру, чтобы он убедился, что всё выполнил правильно, ему надо потом каждую ещё раз переслушать, а это потери времени.


Вывод: ни один из вышеперечисленных вариантов не идеален.
Поэтому я предлагаю каждому руководителю пользоваться современными технологиями профессионально, а не как любитель.
Профессионально ставить задачи необходимо так, чтобы у сотрудника каждая задача была в виде отдельной единицы информации. Чтобы там был указан срок выполнения задач. Чтобы руководитель мог где-то посмотреть, кому и какие задачи он поставил, что уже сделано, что в работе, что просрочено.
И аналогично, сотрудник должен видеть свои задачи – что ему поставили, какие там сроки, что уже просрочено.
К задачам могут крепиться файлы, фотографии, ссылки. Выполнение задачи должно подтверждаться отчётом, к которому также могут крепиться файлы, фотографии, ссылки.

Раньше всё это разумные руководители делали на бумаге. Сейчас для этого используют специализированные программы – постановщики задач, или планировщики.
Мы в BusinessForward пользуемся для постановки задач Битрикс24. На сейчас это распространённая CRM-система. Но всё больше и больше она напоминает систему управления предприятием. Распространённое название таких систем – ERP – это аббревиатура от «Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия».

Битрикс24 содержит много разных и полезных возможностей – и размещение структуры предприятия, и создание одностраничных сайтов при помощи конструктора, само собой – все возможности для работы с клиентами. И один из самых недолюбленных инструментов в нём для руководителей – постановка задач подчинённым.

Если вы в своём бизнесе используете эту систему, то очень рекомендую использовать для постановки задач не устную технологию, не мессенджеры, а писать задачи в Битрикс. Организуйте сотрудников, чтобы они скачали себе на телефоны приложение, и тогда – если вы поставили задачу – к ним тут же придёт уведомление.
Если они задачу вовремя не выполнили – им тут же придёт уведомление.
Да и к вам тоже будет приходить.

Единственная проблема – самодисциплина. Вам надо будет себя заставлять и тренироваться – ставить задачи. Удобнее всего, если вы договоритесь с коллегами – что все задачи от вас они должны получать только через Битрикс. Чтобы они вам это напоминали.
И даже если вы лично подчинённому что-то сказали, он может это записать, но правильно будет, чтобы он попросил Вас продублировать задачу в Битрикс.

Как в армии. Приказы отдаются письменно. Чтобы у подчинённого не было возможности сказать: «А вы не говорили» или «А я не слышал», «Я не понял», «Я думал, это не мне», «Я думал, это не срочно» и так далее.
Все задачи находятся в одном месте и вы действительно будете контролировать свою коммуникацию, и делать это хорошо.

система финансового контроля
финансовое планирование

Технология планирования доходов и расходов предприятия, увеличение прибыли, оптимизация активов предприятия

Обучение ТОП-менеджеровСистемный бизнес

Модульное обучение руководителей среднего звена компании - стандартная программа повышения квалификации руководителей

Александр варламов

5 ОШИБОК ПРИ ОБУЧЕНИИ НОВЫХ сотрудников

Ошибка первая:не учить. Время от времени вижу, как руководители сами себя обманывают, когда начинают думать что-то вроде «если я нанимаю руководителя отдела продаж, то он должен сам уметь делать свою работу». Это мило, это напоминает изречение Стива Джобса – «я нанимаю людей не для того, чтобы рассказывать им, что делать, а чтобы они говорили нам, что делать».

Да, может Стив и нанимал таких людей, но давайте не сравнивать эти ситуации. Корпорация Apple может позволить себе нанять директора по маркетингу, которому заплатит за год 5 миллионов долларов после уплаты налогов. И такой человек может что-то рассказать, потому что он самый лучший на планете.

Но когда мы говорим о небольшом частном предпринимателе из Верхнеднепровска, то вряд ли он может себе позволить нанять лучшего маркетолога в Украине. И даже лучшего маркетолога Верхнеднепровска – и то не сможет. Поэтому нанимает девочку или мальчика, которым по двадцать лет, и которые написали в своем резюме, что они маркетологи, потому что они дважды открывали Google Ads и прошли обучение на бесплатных онлайн-курсах для безработных. И делает ошибку, говоря себе – Стив говорил, что человек должен мне говорить, что делать, а не я ему.

И тот маркетолог что-то там делает. Результат неясен, но зарплата выплачивается стабильно. Пока тот несчастный предприниматель не начинает смотреть, а что собственно маркетолог делает и какие результаты. Результатов никаких, делает – бог знает что. И разъяренный предприниматель увольняет того маркетолога со свистом.

Ошибка вторая: руководитель учит лично. Вспоминаю один колл-центр, в котором было три отдела продаж, в каждом по 20 продажников. И еженедельно кто-то увольнялся, и новые стажеры выходили на стажировку. Руководитель отдела два-три дня с утра до ночи занимался новичками, а затем на четвертый день из трех новичков остается только один.

Через неделю снова кто-то уволился, отдел персонала пригнал новых стажеров, и руководитель отдела начал заниматься с ними. Потом на стажировке снова кто-то отваливается, новая неделя… И через некоторое время, когда руководитель отдела видит стажера, у него начинает дергаться глаз, и хочется кого-то прибить, но точно не знает – кого. Почему? Потому что это неэффективно: трать время руководителя отдела на обучение стажера, когда из трех остается только один. Руководитель не должен напоминать того попугая, который каждый раз говорит одно и то же.

Ошибка третья: давать для обучения новичку талмуд в 500 страниц. Однажды наши клиенты из мебельной сферы обучали новых маляров. Для этого руководителем отдела был разработан курс в 100 страниц. Стали давать этот курс новичкам, но увидели, что через час-два люди куда-то выходят на минутку и больше никогда не возвращаются.

Начали разбираться – почему? Выяснили: на должность маляра приходит человек без высшего образования, который не очень любил учиться, ему больше нравилось делать что-то руками. А здесь дают толстую книгу и говорят «учись». И человек начинает себя чувствовать как в школе на уроке химии. А она терпеть не могл ни химию, ни школу. Поэтому маляр-стажер полистал-полистал тот учебник, и думает, что, наверное, не в ту компанию он попал. И тихонько идет домой.

Ошибка четвертая:учить только теории. Как обычно бывает: стажеру дают какие-то инструкции (если они есть). Стажер их полистал, и говорит – это все понятно, а теперь рассказывай – что нужно делать. То есть ему показалось, что он, пролистав по диагонали 50 страниц инструкций, все понял. Обычно это досадная ошибка, потому что ему только показалось, что он понял. А на самом деле – у него там большие белые пятна. И когда дойдет до практики, это сразу будет видно.

Чего не хватает? – демонстрации, практики, тренировки. Например, есть у нас девушка-стажер на должность секретаря. Одна из обязанностей – делать кофе гостям, которые приходят к директору. Отдел персонала написал отличную инструкцию кофе-машинке. Стажер ее прочла. А как дальше выяснить – все ли она там поняла, или нет?

Мы даем в конце инструкции практическую задачу, как бывает делают умные педагоги. Рассказывают тему, дают примеры. А потом – задача для проверки. Так и мы делаем: после теоретической части «как пользоваться кофе-машинкой» даем задание для проверки – сделайте проверяющему кофе-латте. Если стажер прочитал инструкцию и сделал латте, то что можно сказать? Что знает. А если прочел, но кофе не несет? Наверное, перечитывает.

Поэтому – после каждой части теории – обязательная практика, либо тренировка, либо демонстрация навыка.

Ошибка пятая:Бессистемное обучение. Чем системное отличается от несистемного? В системном – мы начинаем с простых вещей, потом понемногу добавляем сложности, и через некоторое время стажер может продемонстрировать сложные практические вещи. Как у нормального учителя по математике. Сначала он научит считать от одного до ста. Затем складывать или вычитать, затем умножение и деление, а уже потом вычисление площади поверхности для того, чтобы узнать сколько тебе нужно купить плитки в Эпицентре во время ремонта.

Когда учеба несистемная, то работника сразу же нагружают сложными вещами, и потом хватаются за голову «да как же так можно было». К примеру, у моего знакомого строительная компания. И два его друга напросились на подработку. Им дали работу – сделать стяжку и уложить ламинат в офисе. Еще спросили – «знаете, как делать?» – «Ну, знаем».

Прошло две недели. Приходит прораб принимать работу. Ходит по полу, а ламинат скрипит. Прораб спрашивает «а вы маяки выставляли»? А в ответ «что выставляли»? (маяки – это такие металлические рейки, которые кладут на пол, когда делают стяжку, чтобы пол был идеально ровный. И если мастер в ответ о маяках, говорит «что?», то это значит, что он не совсем мастер, недоученный новичок. Поэтому они разобрали ламинат, сломали стяжку, положили новую, но уже с маяками… Потом уже положили ламинат… Но сколько времени прошло… И денег потратили на этот объект гораздо больше, чем по смете получили.

Это не полный перечень ошибок, которые бывают при обучении. Если у вас есть свои примеры – можете мне о них написать)

И, конечно, я желаю Вам обучать новичков быстро, без ошибок, чтобы они начинали плодотворно работать и зарабатывать деньги себе и компании!

CRM-форма з'явиться тут
 Алексанр Варламов

Если вы не параноик в бизнесе, тогда вам не выжить.

Каждый день я общаюсь с разными бизнесменами. И сплошь и рядом слышу разные истории развития бизнеса. Иногда они веселые с остроумными шутками, но чаще они такие же грустные, как глаза старого еврея, который не выиграл в лотерею, купив билет на последнюю гривну.

Истории разные, но их всех объединяет одна черта – бизнесмены в этих историях очень доверчивы. Как тот колобок, который садился на нос коварной лисе, а потом искренне удивлялся – "как случилось, что меня съели?"

Что я имею в виду? Когда бизнесмен начинает бизнес, он 100 процентов внимания уделяет продажам, маркетингу, производству. Но практически никакого внимания – учета, юридическим вопросам.

К примеру, дистрибуторская компания, где ни один сотрудник не трудоустроен. И время от времени торговые собирают долги со своих 100500 клиентов за последний квартал и исчезают с этими деньгами. А руководство компании даже сделать ничего не может, потому что люди не были официально устроены, и в суд их не приведешь.

Или производство производит большой заказ на 4 млн долларов, отправляет его клиенту. А тот не платит, потому что – «сейчас кризис, понимаете, и у нас нет денег… но мы обязательно рассчитаемся, правда-правда». Или вообще телефоны перестают работать.

Или водитель приходит к кассиру и берет деньги на запчасть для автомобиля. А через неделю приходит и снова берет на ту же самую запчасть. Или в бухгалтерию приносит менеджер по внешнеэкономической деятельности счет на 6000 долларов за доставку контейнера, а когда руководство узнают о ценах, то выясняется, что доставка могла бы быть 5000 долларов. А служба безопасности, когда ей об этом пишут, говорит, что просто произошла досадная ошибка.

Да вы что? Нет, это не ошибка. Это просто подход дилетанта, любителя, любителя. Если бизнесмен думает, что воры работают только в других компаниях, а у него только честные и порядочные люди, он в больших розовых очках.

Если бизнесмен думает, что те, кто ему звонят по телефону, чтобы что-то купить с отсрочкой платежа – только порядочные люди и никто не хочет начать жить лучше за его счет, то он ошибается. У меня целая куча историй о том, как становится банкротом предприятие потому, что руководство не было параноиками безопасности.

«Сладкий коммерс» – именно так зовут мошенники и госслужащие силовых структур таких бизнесменов. И начинают, потирая потные ладошки, свое гадкое дело.

Поэтому у нас есть услуга – написание профессиональной инструкции по службе безопасности предприятия.

Вы можете обратиться к нам, чтобы получить ее.

Или перейдите по ссылке, для того чтобы получить чек-лист по проверке службы безопасности на 100 пунктов.

Желаю вам быть по-хорошему параноиком безопасности в своем бизнесе

Александр Варламов

CRM-форма з'явиться тут


НАШи КОНТАКТы

Cookie-файли
Налаштування Сookie-файлів
Детальна інформація про цілі обробки даних і постачальників, які ми використовуємо на наших сайтах
Аналітичні Cookie-файли Відключити все
Технічні Cookie-файли
Інші Cookie-файли
Ми використовуємо файли Cookie для поліпшення роботи, персоналізації та підвищення зручності користування нашим сайтом. Продовжуючи відвідувати сайт, ви погоджуєтеся на використання нами файлів Cookie. Детальніше про нашу політику щодо Cookie.
Налаштувати Прийняти все
Cookies